精亦誠劉欣

（本文來自原創作者劉欣“卓越運營實戰”公号，訂閱公号，一起實現卓越運營。）

2021年8月，我給OPPO運營和财經體系的小夥伴們，做了一天關于“經營分析”的培訓。

這場培訓由于疫情、會議、出差等各種原因，延期了近一年時間。

在這一年裡，OPPO經營分析的運作，不斷向前推進，面臨的問題也不斷變化。

我的培訓課件，也随之更新升級了有7個版本。

今天，我就來分享一下，關于經營分析的話題，希望對你的工作有啟發。

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經營分析，是你看導航的那一眼

開車用導航，已經是常态了。

出發前，設好目的地，選好适合的路線，手機放在方向盤附近，開始出發。

我們在開車過程中，會不顧導航指示，一路前行嗎？

當然不會。

我們會時不時的，看上導航一眼。

岔路口要不要轉彎？前面有沒有擁堵？現在超速了嗎？……

沒有導航，會開車的人，現在也不會開了。

我們經常把快速發展的企業，比作行駛在高速公路上的汽車。

戰略目标，是我們設置的目的地。

戰略路徑，是我們選擇的行駛路線。

經營分析，就是我們行駛過程中，經常看導航的那一眼。

我們還在戰略主路上嗎？有沒有跑偏？

經營風險的苗頭，我們發現了嗎？

營收、利潤出現問題，及時檢讨了嗎？原因找到了嗎？

我們的對策，是明年的規劃？還是下個月的動作？……

不做經營分析的企業，就相當于隻憑經驗和感覺開車的司機。

不用導航的司機，現在幾乎沒有了。

不做經營分析的企業，卻仍然很多。

通往戰略目标的路，不是走了無數次的通勤路。

我們沒有理由，在這條未知的路上，放棄使用“經營分析”這個有效的導航工具。

—2—

經營分析的鐵三角與3個導向

要想做好經營分析，離不開三個部門：财務、運營、業務。

我将其稱之為，“經營分析鐵三角”。

财務，負責經營預算和數據支持。

運營，負責指标監控和過程管控。

業務，負責原因分析和改善對策。

在這個鐵三角中，最容易被忽略的角色是“運營”。

因為，财務和業務的角色很容易分辨，财務專注于數據的整理分析，業務專注于問題的分析改善。

運營之所以能成為鐵三角之一，是在數據和改善、财務和業務之間，起到了很重要的組織與橋梁的作用。

雖然有的公司，财務部可以設置财務BP深入業務，甚至在财務部門獨立财經管理職能出來，但畢竟不能完全跳脫出财務管理的專業邏輯，否則自身财務管理反而會被弱化。

所以，這時候運營就承擔起，十分必要的組織、連接、推動的管理職能。

在經營分析中，運營部門是幕後的組織方、現場的控場人、改善的跟進者，往大了說就是全面操盤手。

為了提高經營分析的質量，還需要把握住3個導向：

● 數據導向：定量分析為主，定性分析為輔。

● 問題導向：問題分析為主，工作彙報為輔。

● 結果導向：結果分析為主，過程描述為輔。

仍然借用導航的比方：

數據導向就是，還有1.5公裡，就說還有1.5公裡，不要說“快了”，每個人頭腦中“快了”的概念不一樣。

問題導向就是，走錯路就分析哪裡走錯了，不要說“已經做了四輪定位，還選了最佳路線”。

結果導向就是，延誤了就分析，後面如何把時間追回來，不要說“加了幾次油、交了幾次費”。

這三個導向，說起來很容易理解，但我在管理咨詢中，看過太多企業把經營分析會，開成彙報會、研讨會、工作總結會。

結合3個導向和鐵三角，經營分析的邏輯框架就出來了。

整個邏輯框架分6步，鐵三角三個部門，各負責兩步。

财務，從财務經營結果出發，通過數據分析，揭示經營問題所在。

運營，從運營指标（即過程類、效率類、質量類等）結果出發，通過指标分析，揭示運營問題所在。

業務，根據财務和運營揭示的問題，進行原因分析和尋找對策。

—3—

經營分析的8大路徑

雖然我把經營分析，比喻成“看導航的那一眼”，但要想讓“那一眼”發揮作用，僅僅盯着導航是不夠的，還需要把包括經營分析在内，前前後後的幾項工作，都做到位才可以。

我将其總結為經營分析8大路徑。

經營分析的閉環管理，要形成如圖中顯示的“年度大循環、月度小閉環”，才能推動企業螺旋上升，而不是原地打轉。

年度大循環，包括1-8最為完整的8個路徑。

月度小閉環，是其中4-8相對完整的5個路徑。

我們逐個捋一遍。

1. 制定戰略規劃，是企業經營管理的起點。

制定方法有很多，如用于外部分析的PESTEL或五力模型等，用于内部分析的BSC或安索夫矩陣等，這裡不具體展開怎麼做，内容多到可以另外開幾篇來講了。

總之，對于經營分析來說，最需要戰略規劃的兩個結論：戰略方向、戰略目标。

o 戰略方向：今年主要任務，是沖規模，還是要利潤；是強化老業務，還是發展新業務；是搶市場，還是練内功……

有人說，我都想要。可以，但也要有側重。

市場，不會保持勻速，企業的資源，也不應平均用力。

不能每一年都是，既要“熊掌”，也要“魚”，要有戰略聚焦。

o 戰略目标：主要包括财務目标、業務目标。

财務目标，就是營收、利潤、現金流、周轉等經營目标。

業務目标，就是市場地位、市占率、開店數量等業務發展目标。

有了戰略方向、戰略目标這兩個結論，後面經營分析的方向和目标就清晰了。

2. 編制全面預算，是将戰略用财務語言進行解讀的過程。

編制全面預算，又是一項專業的浩大工程。

我們仍然隻說，對于經營分析來說，最需要預算的三個結論：

o 預算變化點：在營收、毛利、成本、銷售結構、費用、利潤等，财務指标上有什麼變化，哪些提高了，哪些下降了。

o 目标的分解：公司大的目标，按産品、按渠道、按客戶、按部門……分解的小目标都是多少。

o 資源的投入：在市場、工廠、業務、人員、IT系統等，各個方面的資源投入，有哪些變化。

從經營分析的角度，在這裡有一個需要注意的地方：要把财務報表進行簡化，轉換成方便老闆和業務理解的，經營報表。

如下圖。

3. 明确指标體系，根據戰略規劃和财務預算，明确衡量經營和戰略的若幹指标。

這裡特别強調的是，指标體系，而不是指标庫。

因為很多客戶，都希望我能發給他們一套指标庫，這樣方便他們能在裡面挑選KPI。

實際上，上網就可以找到很多KPI指标，形成指标庫。

但如果KPI來自于指标庫，運用的時候就很容易出問題，因為KPI的産生，不應該像從貨倉或者超市裡面買東西一樣，隻挑自己想要的。而應該是來自于，我們前面說的第一步和第二步，即來自于戰略規劃和财務預算。

指标體系，包括經營性指标、運營性指标。

經營性指标，是根據财務預算，選取的各項财務指标。

運營性指标，是根據戰略導向，分解出來的各項指标。

如下表案例。

4. 搜集指标數據

運營部門，根據第三步确定的指标體系，定期收集數據。

數據來源，以财務為主線，其他部門為輔助，IT做支持。

指标管理，可參照下表。

5. 分析數據問題

孤立的數據本身，是沒有意義的。

正所謂，沒有對比就沒有傷害，而做數據分析，就是要不斷的通過對比，找到問題。

至少可以從五個維度，對比找問題：

和預算目标比、和去年同期比、和上月環比、和标杆企業比、和兄弟單位比。

6. 剖析問題原因

根據财務數據和運營數據所揭示的問題，由相應的業務部門主導，進行原因剖析。

至于是使用邏輯樹、魚骨圖、5W2H，還是有經驗的業務人員進行現場還原、頭腦風暴，都是可以的，關鍵是要找到根本解，而不要停留在表面原因。

7. 制定解決對策

這一步，同樣由業務部門主導，隻要第六步做到位，制定對策并不像想象的那麼難。

第六步和第七步最大的問題，是老闆喊得兇、财務和運營幹着急，業務部門也做了原因分析和解決對策，但是結果改變不大。

出現這種情況，不是原因不當，就是執行不力。

這就涉及到績效管理的問題，以後有機會單獨再寫。

8. 評估整改結果

通過數據檢查結果，通過跟進檢查行動。

所有的改善，最後要體現在數據結果上。

這樣在月度閉環管理時，才能評估是否改善有效。

如果确實不能在短期數據上發生變化，但隻要改善方向和措施，是堅定明确的，也要跟進檢查，以保證改善行動的持續性。

經營分析的8大路徑，關鍵還是在于年複一年、月複一月的循環與閉環，那種看上去明白、用了兩次發現“不過如此”的做法，根本不可能發揮出，經營分析的真正作用。

—4—

經營分析的5個常見問題

1. 經營分析會，應該在每個月幾号開？

經營分析的培訓，我做過不少，在培訓過程中，被問得最多的問題，就是這個問題。

原則上，當然是越早越好。

那種這個月底，才開上個月的經營分析會，實際上意義不大。

但這卻是一種比較普遍的情況，必須要改變。

我們原來就從25号，強推着提前到15号，後來提前到10号，再提前到5号。

至少要在每個月的第一個星期内，召開上個月的經營分析會，才有作用。

2. 數據少，搜集難，怎麼辦？

能夠将經營分析會提前，當然是數據要更早出來。

很多人會以IT系統不完善、取數難、取數慢，作為聽上去非常客觀的理由。

美的創始人何享健，能在80年代電腦不普及的時候，手工打着算盤，都能把經營分析會開起來。

由此可見，IT系統不完善，不應成為我們等待的理由。

任何指标數據的建立，都是經曆由粗→細→精的過程，沒有一蹴而就，隻有不斷積累。

當然，IT系統的加快建設也是必不可少的。

3. 經營分析會開成平常會議，怎麼辦？

從兩個方面入手：改變高層重視程度，改變會議管理模式。

我們經常說，問題出在前三排，根子就在主席台。

不改變高層的重視程度，不可能開好經營分析會。

要将經營分析會，提高到每月最重要會議的程度。

會前充分準備，會中嚴格管理，會後不斷跟進。

4. 财務和運營揭示的問題夠全面，夠準确嗎？

這主要和經營分析8大路徑中的第1步與第2步有關。

财務全面預算的水平，運營基于戰略的全面評估水平，也是常年積累形成的能力。

不能奢望，初學就百步穿楊，但要方法得當、勤修苦練。

另外，需要财務和運營人員，更加深入的了解業務，甚至從業務輪崗過來。

5. 問題提出來了，但整改總是沒效果，怎麼辦？

這是一個常見問題，但卻不是經營分析本身能解決的問題，因為這是一個執行力的問題，直接說是績效管理問題，往深了說是企業文化問題。

我們可以對比一下，為什麼同樣面對疫情，中國整改能到位，外國卻沒效果，想通這一點，應該會對我們提高執行力有幫助。

最後的話：

經營分析，是企業前進道路上，自我預警、自我改善的重要方法。

建好經營分析的鐵三角：财務、運營、業務。

把握住三個導向：數據導向、問題導向、結果導向。

經營分析的八大路徑，要做到年度大循環、月度小閉環。

想開好經營分析會，還要做“拼命三郎”：

o 會前，找數據做資料，至少掉半條命。

o 會中，圍繞揭示問題，大家吵得要命。

o 會後，跟進關閉問題，互相煩得要命。

希望你的企業，有更多這樣的“拼命三郎”，企業的經營管理水平，一定會大幅提升。

歡迎在評論區給我們留言，發表你的看法。

— END —

作者簡介：

劉欣，中國人民大學商學院畢業，精亦誠咨詢創始人，中國家居五金專委會管理專家、中國設備管理協會特邀專家、原美的資深高管，現為多家知名企業的管理顧問。

1999年畢業後加入美的，在美的工作17年，曆任集團總裁辦副主任、事業部管委會成員、營運與人力資源總監、海外營銷總監、國際戰略項目總監，主導和推動戰略轉型、運營管理、組織變革、人力資源管理、海外營銷、流程診斷、産銷計劃管理、精益改善等多項工作内容，曾為美的、OPPO、SHEIN、波司登、金發科技、納思達、喜臨門、大自然、駱駝、帥康等多家企業進行咨詢和授課。

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