SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即态勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋裡克提出，經常被用于企業戰略制定、競争對手分析等場合。

在現在的戰略規劃報告裡，SWOT分析應該算是一個衆所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是将對企業内外部條件各方面内容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。

通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。

SWOT模型含義介紹

優劣勢分析主要是着眼于企業自身的實力及其與競争對手的比較，而機會和威脅分析将注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。在分析時，應把所有的内部因素（即優劣勢）集中在一起，然後用外部的力量來對這些因素進行評估。

• 機會與威脅分析（OT）

随着經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特别是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業都産生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。

環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的戰略行為，這種不利趨勢将導緻公司的競争地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司将擁有競争優勢。

對環境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。

• 優勢與劣勢分析（SW）

識别環境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競争能力是另一回事。每個企業都要定期檢查自己的優勢與劣勢，這可通過“企業經營管理檢核表”的方式進行。企業或企業外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業的營銷、财務、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。

當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供産品和服務時，如果其中一個企業有更高的盈利率或盈利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競争優勢。換句話說，所謂競争優勢是指一個企業超越其競争對手的能力，這種能力有助于實現企業的主要目标——赢利。但值得注意的是：競争優勢并不一定完全體現在較高的盈利率上，因為有時企業更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。

競争優勢可以指消費者眼中一個企業或它的産品有别于其競争對手的任何優越的東西，它可以是産品線的寬度、産品的大小、質量、可靠性、适用性、風格和形象以及服務的及時、态度的熱情等。雖然競争優勢實際上指的是一個企業比其競争對手有較強的綜合優勢，但是明确企業究竟在哪一個方面具有優勢更有意義，因為隻有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。

由于企業是一個整體，而且競争性優勢來源十分廣泛，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鍊的每個環節上，将企業與競争對手做詳細的對比。如産品是否新穎，制造工藝是否複雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競争性等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那麼，該企業的綜合競争優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其産品是否具有競争優勢，隻能站在現有潛在用戶的角度上，而不是站在企業的角度上。

企業在維持競争優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取适當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競争優勢，勢必會吸引到競争對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競争優勢;然後就處于維持這種競争優勢的态勢，競争對手開始逐漸做出反應;而後，如果競争對手直接進攻企業的優勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。

而影響企業競争優勢的持續時間，主要的是三個關鍵因素：

1. 建立這種優勢要多長時間?
2. 能夠獲得的優勢有多大？
3. 競争對手做出有力反應需要多長時間？

如果企業分析清楚了這三個因素，就會明确自己在建立和維持競争優勢中的地位了。

顯然，公司不應該去糾正它的所有劣勢，也不是對其優勢不加利用。主要的問題是公司應研究，它究竟是應隻局限在已擁有優勢的機會中，還是去獲取和發展一些優勢以找到更好的機會。有時，企業發展慢并非因為其各部門缺乏優勢，而是因為它們不能很好地協調配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估内部各部門的工作關系作為一項内部審計工作是非常重要的。

波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司内部優勢的企業，而不僅僅是隻抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新産品開發、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現金實現、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創造價值和需要内部部門協同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優勢能力開發仍是一個挑戰。

1.确認當前的戰略是什麼？

2.确認企業外部環境的變化（波特五力或者PEST）

3.根據企業資源組合情況，确認企業的關鍵能力和關鍵限制。

4.按照通用矩陣或類似的方式打分評價。

把識别出的所有優勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。

5.将結果在SWOT分析圖上定位

或者用SWOT分析表，将剛才的優勢和劣勢按機會和威脅分别填入表格。

6.戰略分析

舉一個科爾尼SWOT分析得出戰略的例子。

成功應用SWOT分析法的簡單規則

進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識；

進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景；

進行SWOT分析的時候必須考慮全面。

進行SWOT分析的時候必須與競争對手進行比較，比如優于或是劣于你的競争對手；

保持SWOT分析法的簡潔化，避免複雜化與過度分析；

SWOT分析法因人而異。

一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題，也就确定是市場營銷的目标。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市場營銷課程的學生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學性與易用性。運用SWOT分析法的時候，要将不用的要素列入相關的表格當中去，很容易操作。

與很多其他的戰略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業可能比較關注成本、質量，現在的企業可能更強調組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎麼轉型？是應該做印表機還是其他與機電有關的産品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優勢在機電，但是發展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發展，死得很慘；有的朝剃須刀生産發展很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業改變現狀的主動性，企業是可以通過尋找新的資源來創造企業所需要的優勢，從而達到過去無法達成的戰略目标。

在運用SWOT分析法的過程中，你或學會碰到一些問題，這就是它的适應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有适應性。然而這也會導緻反常現象的産生。基礎SWOT法分析法所産生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。

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