近日，永輝超市微信公衆号“永輝同道”發布了關于永輝自有品牌服飾新規劃的信息，引發業界關注。

據永輝同道披露，永輝服裝商行（原服裝事業部）計劃推出包括拿典、DD尚品、TUTU在内的四至五個自有品牌。其中拿典對标ZARA、DD尚品對标無印良品和宜家、TUTU定位童裝品牌。這些品牌将于4月在重慶南坪萬達新開出的永輝超市亮相。

永輝超市服裝部合夥人陳克明向界面新聞證實了上述消息，但他同時表示，由于該店目前尚處于調整階段，連試運營都未開始，下個月開出來會呈現出什麼樣的效果目前還不能确定。“包括定位、價格、服裝款式、具體運作等都在調試過程中。隻能說我們的最終目标是要做出更适合超市賣場、并與超市顧客群更匹配的服裝”。

雖然新品牌還未面市，但“對标ZARA、宜家、無印良品”等大牌的說法已經足夠吸引眼球。陳克明就此向界面新聞解釋稱，這種“對标”指的是商業模式的對标，而不是産品方面的對标。永輝試圖把之前的服裝采購模式（F2C）轉變為優衣庫、ZARA、H&M、GAP這些快時尚品牌采用的SPA模式。

SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）指自有品牌服飾專營商店，是一種企業全程參與商品設計、企劃、生産、物流、銷售等産業環節的一體化商業模式。這種模式以用戶需求為導向，通過縱向整合供應鍊來實現對市場的快速反應。ZARA就是憑借這種模式獲得了商業上的巨大成功，它總是先研究消費者的購買傾向，然後迅速推出滿足其需求的時裝産品。通常，流行時裝品牌一年推出的産品款式在2000到4000款，而ZARA每年會推出超過1萬款的新産品。

做自有品牌服裝，永輝超市本身看似有一定基礎。一名熟悉永輝服裝業務的業内人士向界面新聞透露，早在永輝自福建大本營起步時，其服飾生意的占比就比其他超市大。福建地區本身服裝類工廠就多，永輝也逐步培養了自己的買手、采購團隊，并形成了自己的套路，即采購團隊去到各種工廠、供應商處采買那些沒什麼知名度、但性價比較高的雜牌商品，然後采買來的上千個SKU商品量販化式地陳列在賣場内的服裝區域，售賣時，永輝不會刻意突出品牌，也不向消費者宣傳這些是永輝自采的商品。

2008年前後，永輝的服飾銷售收入能占到整個永輝總收入的10%左右，在當時的超市中，這幾乎是最高的占比了。但最近五年間，這個數字在逐年下滑。從2014年到2016年，永輝服裝業務營收占總營收的比例依次為6.4%、5.3%和4.4%（以2016年上半年數字測算所得）。

這與永輝近年來積極在一二線城市布點，并開出更多精品店有關。一二線城市服裝品牌競争激烈，消費水平提升後去超市為自己選購服裝的消費者越來越少，永輝也主動削減了許多門店的服裝銷售區。

如今永輝又想做大自有品牌服裝，高毛利是非常關鍵的誘因。根據永輝超市年報，2013年至2015年，永輝服裝業務的毛利率始終保持在30%左右（2015年永輝各業務毛利圖），遠高于生鮮（13%）和食品用品（18%）。

在區域市場，永輝也一直保持着對服裝業務的企圖心。

2015年底，永輝超市曾在福州推出過單品彙門店，一改超市貨架售賣方式，将自營服飾集中到一個門店中，取名“單品彙”（類似永輝紅酒類的“詠悅彙”），獨立于超市門店，但那之後就再未看到單品彙在其他區域進一步推廣。

永輝在2015年年報中也提到，對于服裝類業務，将根據不同業态、商圈及店群定位，重新核定服裝在門店的規劃配置；試水新業态“單品彙”，面向80、90次代消費群體，80%主力貨品與廠商聯合運作，以單店獨立核算模式營運，采用盈利合夥分紅制。

如今，永輝試圖在獨立店鋪這種形态的基礎上，直接将做得好的品牌獨立出來，設立自有品牌的店中店。陳克明告訴界面新聞，未來将以自有品牌的概念來做模塊輸出，即如果試水成功可以在其他區域迅速複制。

“目前DD和拿典這兩個品牌相對來說更成熟。4月要試點的這個店鋪，隻是将永輝二樓原有的服飾類區域裝修成集合店業态，在預想中這隻是1.0版本，至于2.0版本最終是什麼樣，還需在開業之後進行調整，調整時間也許三個月，也許半年。”

選擇重慶做試點有其必然性。上述熟悉永輝服裝的業内人士分析認為，一方面，從數據上看，重慶永輝的服飾類産品銷售一直好于其他區域；另一方面，永輝綠标店的服飾區域已經逐步被優化掉了，福州、北京、上海這些永輝的門店基本全部綠标化，不适合做試點。

然而，業界普遍認為永輝準備投入更多精力做自有品牌服裝這個舉措本身就是一種成功率很低的大冒險。事實上，由于中國服裝品牌過剩，超市企業做服裝本身就存在一定的劣勢。

中國自有品牌聯盟執行董事張智強告訴界面新聞，在自營服飾方面，國内企業水平跟國際企業在包括選品、時尚理念、定位等多個方面仍有差距。即使找到同樣的代工工廠，但還牽涉到技術、品控、品牌經營等環節。更多企業沒有把自有品牌的開發當作經營戰略上的一個主要工作，同時也缺乏整個自有品牌從開發到生産到制造和質量管理和宣傳的一套系統，代工隻是自有品牌最為初級的一個階段。

Tesco之前在英國本土做自有品牌的基礎服裝做得很好，但主要得益于它在品質控制、面料技術方面有很多專業人才。而依永輝目前的狀态很難短期内在這些方面做好足夠的準備。要做到同時平衡品質和成本，也非一朝一夕之功夫。

今年1月，永輝全資子公司永輝控股，拟聯合貝恩資本老鷹控股有限合夥，按照40%、60%的持股比例（交易總對價約4.13億美元）收購達曼公司，後者是全球最大的零售商服務企業，服務涵蓋超過100個零售商，以及供應商網絡的6000家公司。達曼的品牌開發能力被看做永輝加大自有品牌和供應鍊管理的工具。不過，張智強表示，達曼的長項并非服裝，這并不能為永輝在自營服飾方面提供助力。

另一個值得注意的消費特征是，超市并不是消費者購買服裝産品的主要場所，永輝聲稱要服務于80、90後，但衆所周知，在電子商務普及、快時尚遍地、潮品牌興起的今天，年輕人很難會選擇去超市裡為自己選購行頭。

上述業内人士也表示，超市服裝所面臨的，往往是“可能你的衣服跟某某連鎖品牌是同一個工廠出來，同樣的款式面料，僅僅商标不同，但是顧客自然而然會對超市自有品牌服裝價格的心理預期要低20%以上，甚至到50%”。

綜合以上種種，很難用“光明”去形容永輝做大自有品牌服裝的這條路。

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