“任何人的領導力發展，都需要一個持續的過程，喬布斯也是一樣。”

第一級：“職位”

關鍵詞：權 力

第一級别是我們所有人的起點

領導力的第一級，是依賴職位賦予的權力去領導，人們追随你是因為他們不得不這樣做。

第一級别是我們所有人的起點，因為我們有這個頭銜或職位，可以據此領導别人，但這不意味着你就是一個好的領導者。

如果人們跟着你，不是因為你是好的領導者，而是他們别無選擇，比如為了薪水，為了保住工作，那麼，你就沒有發揮領導力的效能。如果你隻是一個職位領導者，而你沒有發展自己，超越它。

他們的行為很可能是：用最少的付出來換取這份工作，如何可以做得更少些，更容易些。當人們不願付出最大努力和才能，組織自然就無法變得優秀，企業也無法實現卓越。

所以，”職位不能造就領導者，是領導者造就了職位“。

但是，一級領導力帶來的好處，是它給了你一個“領導的機會”，讓你有機會去學習，發展和踐行領導力成長，這是五級領導的核心。

當人們被問及：“為了讓公司變得更好，你會如何改變？” 絕大多數人的回答是：“建設一個更好的團隊”，“提升下屬的工作技能”，“改善客戶服務”，“實施更有效的戰略舉措”等等。很少有人會說：“如果公司要變得更好，我必須變得更好”。

我的領導力最大的挑戰不是領導好别人，而是如何領導好自己！

如果我能做的更好，如果我能成長，我的人就能成長！

領導力是一個動詞，而不是名詞。名詞意味着職位、權力、頭銜、等級；動詞則意味着采取行動，發揮影響力，把人們從一個地方帶到另一個地方。

領導力作為動詞，還意味着我們可以不停留在第一級，我們可以積極地邁向領導力的第二個級别，以及另外更高的級别。

第二級：“許可”

關鍵詞：人際關系

領導力的第二級别，是通過建立和發展人際關系去領導

人們跟你不是因為沒有選擇，而是他們願意，他們想要追随你。這和第一級有天壤之别！

人們開始付出他們的心，發揮他們的能量。如果想要他們100%努力，那麼必須建立和他們之間的人際關系。正如一句格言所說：“隻有當人們知道你有多麼在乎他們時，他們才會多麼在乎你的想法”。

領導者開始注重和人們建立鍊接，積極發展人際關系，這是領導力的基礎。因為領導力的實質，就是影響力。要影響他人，你就必須走到他們中間，和他們建立起鍊接。

“領導者是孤獨的，因為他站在山頂上”。

真正的領導者永遠不說這樣的話，他們會從山頂上走下來，走到人們中間去，和他們建立鍊接。

隻有你知道你的人在哪裡，才能将他們帶到要去的地方。

當領導者再次回到山頂，此時你不是一個人，你不再孤獨，因為你帶着你的人一起登上山頂。

如果你隻是追求速度，那麼你隻是一個人獨自長跑，真正的領導者是帶着人們一起沖向終點；而且，是讓他的人們先越過終點線，而不是自己。

這和老子《道德經》中所闡述的“聖人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私邪！故能成其私”，似乎是同樣的哲理！

有效的二級領導力，需要做好三件事

第一件事：傾聽

要成為一個卓越的領導者，首先要學會傾聽，聽比說更重要，更優先。

領導者如何與他的人們保持鍊接并建立關系呢？不是通過告訴别人你在哪裡，而是通過了解他們在哪裡，從而來建立鍊接的。

所以，二級領導者需要做的是：傾聽，了解，然後領導；再傾聽，再了解，然後再領導。優秀的領導者，通過不斷地傾聽，來得到有效發揮領導力的線索。

如果你能首先幫助人們得到他們想要的，他們就會幫你得到你想要的。我怎麼知道他們想要什麼呢？我必須在人群中慢慢地走，因為我傾聽，還有，我提問。

第二件事：提問

好的領導者，必須是懂得如何提出好問題的那些人。愛因斯坦說：“如果給我一個小時，去解決拯救地球這樣生死攸關的問題，我會花59分鐘去界定我要解決什麼問題，然後用餘下的一分鐘去解決問題”。

管理和領導的區别是：

管理者用統一的方法來管理人，以追求效率，他們不會顧及個體的差異；領導者則用不同的方法，來領導不同人，因為他們明白追随你的人各自有各自不同的原因。

領導者會關心個體的性情、動機、夢想等因素。所以，在領導好之前，領導者需要通過提出關鍵性的問題，來打開領導力之門，他們提問，然後傾聽。

領導者在日常工作中，為什麼不能或者不願意，用提問來取代給答案呢？

主要是以下這些思維模式造成的：

1. 自以為是：我知道答案

（vs 什麼是我的假設？我怎麼确認我的假設？）

2. 自我中心：我不在乎别人的想法

（vs 啟發别人思考會使對方更好地接受）

3. 自慚形穢：我是不是提了個太笨的問題？

（vs示弱是一種優勢）

4. 失去掌控：直接給指令，少走彎路，少失敗

（vs領導者要讓他人成功和自豪）

5. 不傷和氣：沒必要挑戰别人

（vs領導者需要挑戰他人，發揮潛能）

6. 害怕答案：答案是我不想知道的事實

（vs領導者需要直面殘酷的事實）

以上是限制領導力發揮的常見思維模式。這也就是為什麼說：領導好别人之前，要先領導好自己！

當領導者放下自我，放下預判，帶着好奇心去了解，帶着共同探究的動機，去啟發他人，你才有可能提出“有價值”和“有力量”的問題。

第三件事：觀察

優秀的領導者和他們的人，有效的鍊接方式，是問好的問題，然後可以有效地傾聽，再然後就是觀察。

二級領導者明白觀察的價值。很多優秀的領導者，明白人的行為的重要性，要真正了解你的人，你需要認真觀察Ta的行為，通過行為去發現最适合他們的位置。

就像一個籃球教練，其角色并不是去教隊員如何投籃。優秀的教練，他們坐在一旁，觀察他的球員們在場上的表現。一段時間後，教練走到隊員面前告訴他，哪個區域是他投籃命中率最高的，然後建議他隻在這個區域内投籃，這是他的目标區域，同時告訴其他隊員，當這位球員跑到目标區域時，一定要傳球給他。

領導者觀察他們的團隊，因為想讓他們被置于最佳位置，在這樣的位置上，他們才會成功，才會發揮最大潛力，這樣組織才會變得成功。

二級領導者很好地傾聽和觀察他們的團隊成員，他們知道這其中的價值。一級領導者不這樣做，一級領導者認為人們應該為Ta服務。

二級領導者有完全不同的意識，這也是“許可”這個詞的含義：是他們給了我“許可”，讓我來領導他們，為什麼？因為我和他們建立鍊接和良好的人際關系。我關心、傾聽、了解他們，我給他們帶來價值；所以他們喜歡我，我也喜歡他們。

所以，在級别二中，領導者開始服務于你的團隊，而不是團隊為你服務。

第三級：績效

關鍵詞：結果

領導力的第三級别，通過績效赢得在團隊中的信任和聲譽

三級領導者，在二級領導力的基礎上可以産出績效。人們追随你，是因為你為組織所做的事情，公司因你而變得更好。

人們談論起你，會說：他來之前，我們公司的業績是虧損的，由于他的到來，我們開始盈利了，員工的士氣也大大改善了……人們對你表示出尊敬之意！這就是說，三級領導者是通過績效赢得在團隊的中的信任和聲譽的。

亨利·福特說過：“你無法将聲譽，建立在你将要做的事情上”。

換言之，領導者的聲譽和别人對你的信任，是建立在你已經做過和正在做的事情上。所以，領導者的聲譽和别人對他們的信任，來自于帶領團隊和組織産出的結果，以及他們當下的言行是否體現了有效的領導力。

正因如此，領導者的使命願景，也許可以激勵員工；但是，員工信不信，會不會承諾，卻要看領導者做過什麼，以及現在正在做什麼。

一句話，要看領導者的領導力！

三級領導者必須做好以下三件事

1. 以身作則，樹立榜樣

斯坦福大學有一項研究表明，人們所學到的事情中，有87%都是他們之前所親眼目睹過的。也就是說，人們會效仿他們所親眼看見的東西。

“榜樣”是領導力的核心，人們需要“視覺領袖“，而不是“意見領袖”！

2. 創造勢能

你有沒有這樣的體會：當公司業績處于上升期，士氣旺盛的時候，許多問題都不成為問題；但是，當公司的業績持續出現問題，士氣嚴重低落時，什麼問題都來了！這就是勢能的作用。

當一列火車以時速160公裡行駛時，前面有一堵5厘米厚的混凝土牆，列車可以毫不費力地推倒它，并繼續前行；但如果列車隻有5公裡時速，一塊5厘米磚塊擋在車輪下，列車都會停滞不前，因為列車失去了勢能。

麥斯威爾說：當你邁向三級領導力，你就開始産出結果，你給組織帶來了勢能，在這種事能下，80%的問題都可以靠勢能去解決，勢能是最好的問題解決者，比什麼都重要！

這裡我要特别強調的是：

企業在一段時期内業績好，并不足以代表其領導者達到三級領導力水平，更不代表企業可以基業長青。當行業開始下滑or危機來臨時，才是考驗領導者的真正領導力水平。

你能否擁有二級領導力，甚至達到三級領導力水平，将企業重新帶回到可持續增長的軌道，重新建立起組織勢能。這對領導者來說，首先是領導力層級的問題，而不僅僅是一個好的願景使命或戰略部署可以解決。

3. 成為人才磁石，吸引更優秀的人

三級領導者産出結果，除了以身作則和創造勢能之外，必須努力去吸引更優秀的人才加入。此時，你需要有勇氣去調整組織，去移除那些平庸之材。

最近，我給自己服務的兩家企業CEO建議：

你們70%的時間，要放在“人”的事情上，包括每天都要親自去面試候選人，引進優秀人才，并為他們創造表現的機會和條件；另一方面，對現有的團隊，需要不斷評估他們的的績效和發展潛能力，不能有元老不能動的思想。

其中一位CEO對我說：“我想招到好的人，但是我的HR不行，推過來的候選人都明顯達不到要求，我們已經用了5家獵頭，還是不行，也許是我們公司所處的位置對人才沒有足夠的吸引力吧！”

我對他分享了自己的看法：

HR是傳播雇主品牌和吸引人才的窗口。你是否曾讓你的HR，将你當做獵頭或候選人，來介紹一下你的企業，告訴你為什麼這家企業值得加入。如果你的HR都講不清楚，或者沒有發自内心的激情來介紹企業優勢，企業又怎麼能吸引到優秀的人才呢？

同時我又告訴他：

吸引優秀的人才，是CEO首當其沖的工作。我建議他們挑選1至2個獵頭，作為重點合作對象，請獵頭公司的老闆來企業；CEO親自和他們溝通，讓他們了解企業的發展，對人才的吸引力。一方面讓獵頭将信息更有效地向市場傳導，另一方面，這也是體現出領導者在重視人才方面以身作則的榜樣作用。

第四級：發展人才

關鍵詞：再造

四級領導力，是組織領導力複制和倍增效應的原因

很多領導者以及他們的公司會止步于三級領導力，以為有了績效就有了一切。但是，停留在級别三，意味着領導力的潛力尚未發揮。企業要産生倍增效應，需要第四級領導力，這是培養和發展人才的能力，人們追随你是因為你為他們所做的一切。

當領導者以培養和發展人作為工作的重點時，你就從做加法變成了做乘法，因為你在企業中複制自己的領導力，這就是倍增效應。

麥斯威爾介紹了培養和發展人的五步法：

第一步：我做

領導者以身作則，親力親為

第二步：我做，你和我在一起

可能是一周，數周，或者數月或更長的一段時間内，我在做，你觀察，也就是說，我在培訓你。

第三步：你做，我和你一起

你做的時候，我來觀察，輔導，通過提問，啟發你改善，确保你不斷進步，

第四步：你做

有一天，你已經可以完全獨立去做了，我可以完全放手了

很多時候，領導者會做到第四步就認為大功告成了，但是這是嚴重的錯誤。如果你想真正去再造，去倍增企業的領導力，那麼就必須做到第五步。

第五步：你做，别人和你在一起

換句話說：領導者隻有當他的培養對象可以去培養别人時，才能說你成功培養和發展了這個人。

四級領導力會産生高度的忠誠度

當領導者達到四級領導力水平時，會産生高度的忠誠度，這和二級、三級領導力有本質不同。

在第二級，人們喜歡你，你也喜歡他們，你們有良好的關系，所以他們願意追随你。也許有一天他們會對你說：“老闆，對不起啊，我知道你對我不錯，但是，我有更好的發展機會，更高的薪水待遇，我不得不離開” 或者，整個團隊一團和氣，卻不生财，沒有産出，大家溫水煮青蛙，直至無法生存的一天。

在第三級，領導者給企業帶來了業績，企業發展有了勢能，員工有不錯的薪水。但是，企業的發展當遇到瓶頸或者外部變數時，企業的凝聚力和勢能會下降。所以，三級領導力所面臨的最大挑戰，是企業和組織的可持續性發展。

在第四級，當領導者以發展人作為領導力的核心，企業的凝聚力和員工的忠誠度會上升到三級領導力無法實現的水平。企業的運營在遇到困難時，你的員工不會背棄你，因為你已經建立了高度信任的企業文化。

用西蒙·斯涅克的理論來說，企業已經建立起高度信任和互賴的“安全圈”，圈内每個成員會主動地為了保護這個“安全圈”共同努力，一緻對付外界的威脅。

這是四級領導力為什麼是組織領導力複制和倍增效應的原因。

第五級：巅峰

關鍵詞：景仰

第五級領導力是一個自動生發的結果

第五級領導力被稱為“巅峰級”，因為這是卓越領導力的象征。在這個級别上，人們追随你，就因為“你是誰”，以及“你的名字所代表的意義”。

将企業從優秀帶到卓越的那些創始人或CEO們，喬布斯、貝索斯、馬斯克、任正非等等，都是具備五級領導力的領導者。人們對你景仰，因為是你，你的超凡個人魅力和聲譽，讓人們追随你。

第五級領導力，是一個自動生發的結果，當你持續地，長久堅持地，做好第二、三和四級領導力。在一定的時間後，你會成為第五級領導者，受人愛戴和尊重。

那時，你的影響力會超出你的組織邊界，你可能會樹立起行業的标杆，甚至會改變整個世界。想想前面例舉的這幾位五級領導者。當你的團隊獲得成功時，就像一個足球隊在榮獲冠軍杯的那一刻，會集體将他們的教練擡起來，抛向空中，發自内心地感謝他，贊美他！這就是領導力的巅峰！

也許你會提出反對說：“喬布斯的個性，沒那麼讨人喜歡，好像沒有做好第二級，為什麼說他是五級領導者呢？”

因為任何人的領導力發展，都需要一個持續的過程，也就是“過程法則”，喬布斯也是一樣。

對喬布斯的領導力，我們來回顧一下吉姆·柯林斯，2019年在偉事達全球教練大會上的演講：

1988年，我30歲。在教一門關于企業家精神和小企業的課程，我希望能将小企業變成大公司。我不知道自己在做什麼，我希望有人來幫助我，比如給我的學生們做演講。

我拿起電話，心血來潮地，給史蒂夫·喬布斯打了一個電話。我說：

“嘿！你不知道我是誰，但是我們應該相互認識一下。我希望你能來我的課上，和我一起，給同學們講講課，談談如何創立公司，如何把它變得卓越等等……”

在我印象裡，喬布斯是一位非常親切的人。他說： “好啊，我很高興來啊！”這是1988年的事情。 當時，他從自己一手創立的公司裡，被解雇了。

他來到了我的課上，談到了生活、創造力、創立公司、探險等等。沒人去提及蘋果公司發生的痛苦事情，而且他本人也說，我根本不關心蘋果上一年度的業績怎麼樣。他總是在設計和實施下一步的新事業。重點是，在這個過程中，他已經發生了一系列不可思議的進化。

當時，還有一家公司叫皮克斯，皮克斯裡有一位令人叫絕的文化建設大師，名叫艾德·卡穆爾。他不停步于本人是一位天才，他創立了一個天才的企業文化。我看到喬布斯有自己的錯誤，也看到他克服了自己的錯誤，這是他從艾德·卡穆爾那裡學到的。

最終他告别了過去，于1997年重返蘋果公司。此時，他已經是史蒂夫·喬布斯2.0版了。曾經有過史蒂夫·喬布斯1.0版，現在是史蒂夫·喬布斯2.0版。

在坐各位可能都讀過關于史蒂夫·喬布斯1.0版時代的故事，覺得他不可能成就“從優秀到卓越”，造就“基業長青”的蘋果公司吧？

但喬布斯2.0版做到了！

像他這樣的天才，擁有1000位幫手，同時具備了年輕人常有的極其不成熟的個人行為，最終進化成了一位成熟的卓越公司締造者。

他做到了。

我敢說幾乎人人都可以做到像他這樣的轉變，因為這是一個冗長的旅程。如果你身邊有任何人也像喬布斯當年那樣，你會說他待人是個蠢蛋······哈~年輕人啊······我不了解在座各位的經曆。但是如果有人寫了一本關于我22歲時的自傳，那一定是部驚悚小說。

1997年的史蒂夫·喬布斯，已經完全不同了。

-END-

很多人升職做領導後，

發現下屬“太笨”不會做，或“水平不夠”做不好，就經常自己重新做，

慢慢地，自己加班忙成狗，下屬準時下班走；

管理者沒時間做管理，下屬也沒什麼成長。

如何從員工升級為管理者，既做好業務又帶好隊伍？

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