随着全球經濟一體化進程的加快，傳統質量管理正在發生裂變：由一個公司的質量管理（CQC）向全集團（含供應商）質量管理（GWQC）轉變, 供應商質量成為集團公司質量中的重要一環。

完善的質量體系是質量保證的基礎，隻有加強供應商質量體系的管理，質量才有根本的保障。如何加強對供應商的質量控制、建立互利共赢的合作關系已經成為企業必須認真面對的問題！

供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量、成本、交付與服務并重的原則。

在這四者中，質量因素是最重要的，首先要确認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然後确認供應商是否具有生産所需特定産品的設備和工藝能力。

其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的産品進行成本分析，并通過雙赢的價格談判實現成本節約。在交付方面，要确定供應商是否擁有足夠的生産能力，人力資源是否充足，有沒有擴大産能的潛力。最後一點，也是非常重要的是供應商的售前、售後服務的紀錄。

供應商選擇的十個原則:

1.總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指标體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鍊合作關系的方面。

2.系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。

3.簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。

4.穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，标準統一，減少主觀因素。

5.靈活可操作性原則：不同行業、企業、産品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

6.門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。

7.半數比例原則：購買數量不超過供應商産能的50%，反對全額供貨的供應商。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發展，勢必影響整個供應鍊的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或産品有依賴性時，還要考慮地域風險。

8.供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。

9.供應鍊戰略原則：與重要供應商發展供應鍊戰略合作關系。

10.學習更新原則：評估的指針、标杆對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

傳統的來料質量管理主要是針對IQC内部管理，對外則作為一種被動式的關系。因伴随追求質量的提升及雙赢的局面，IQC來料質量管理将轉變為供應商的源頭質量管理。企業不是被動的與供應商打交道，而且要主動的引導、改變、管理，維護它們之間的質量休系。

1. 采購商對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。

2. 采購商定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。

3.采購商減少對個别供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。

4.采購商制定各采購件的驗收标準、與供應商的驗收交接規程。

5. 對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙方互惠條件。

6. 采購商可在供應商處設立SJQE，通過扮演客戶的角色，從而達到推動供應商的質量。

7. 采購商定期或不定期地對供應商進行等級評比，制定和落實執行獎懲措施.

8. 每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。

9. 采購商對重點材料的供應商上遊廠商進行質量監控管理。

10. 管控供應商材料的制程參數變更或設計變更時均需采購商的确認批準。

如今出現了很多基于Internet的解決方案，這些解決方案都隐藏着質量的提升及成本削減的方法。公司可透過Internet的方式搭建供貨商質量監控平台可全程實時監控分析供貨商各個環節的質量狀況，從而達到管控質量的目的，讓不良品不往外流。主要體現：

1. 有效追蹤廠商對不良問題的改善執行狀況.

2. 采購商與供應商之間的質量信息實時的動态互動，有效達到PDCA循環目的。

3. 雙方無紙化的作業及數據圖表的快速查找生成，節約了成本達到互赢的局面。

4. 購商可依據廠商生産的質量狀況，對來料部份進行重點管控。避免亂*打鳥，節約人力資源。

5. 數據查詢方便快捷，無需通過供應商，數據真實可靠。

隻要是在企業做過運營，不管做采購、計劃、物流、還是質量的，說起供應商考核，都能夠滔滔不絕。

至于怎麼考核，質量（Quality）、交付（Delivery)、成本(Cost)，所謂的QCD，每個人都能說除個一二三。

但要問怎麼考核，答案就很有意思了，五花八門各種考核維度和方式都有，而其中以打分制最為常見。

類似如下這種，在QCD的基礎上，各公司根據自己的情況又會增加或者減少一些打分項。有了打分的表格，每個月月末的時候，采購、品質、相關部門聚在一起開始打分。

一般情況下，不能說100%的公司，至少99%的公司，都會按照如下的階段演進：

階段1：考核最開始的幾個月裡，采購組織打分會議，嚴格謹慎，甚至會查詢訂單實際的交付情況。

階段2：再過幾個月，采購依然會組織會議，但是基本上憑借大家的感覺或者感受來一起進行打分。

階段3：再過一段時間，采購懶得組織會議了，月末的時候，為了提高效率，像審批簽名一樣，把除了品質表現的項目全部按照操作采購的感覺打上分，品質部分交給品質做同樣的操作。

階段4：差不多一年左右，甚至更短的時間内，供應商的考核表，就像“涉密文件”一般， “普通人”就見不到了。至于分數怎麼打，誰打的，無從知曉。偶爾開大會的時候，能夠見上一兩眼某個供應商的分數，也是比較稀罕的一件事。當然這個時候，你看到的供應商分數差不多都是90分或者95分以上。

等到了階段4，驚不驚喜、意不意外？既不驚喜也不意外，因為已經麻木了。

當發現這種考核不管用的時候，考核不能促進管理的時候，采購和計劃會繼續以高昂的熱情投入到日複一日、永無止境的追貨和與供應商撕逼扯皮中。心想着還是催貨這事來的實在，多充實，多接地氣。

針對供應商績效和績效管理，究竟應該是什麼樣的方式和态度對待呢？

雖然對于大部分公司來說，供應商考核方面的嘗試是失敗的，是不是就真的要放棄考核呢？

這就像公司管理中，KPI看起來有各種各樣的弊端，可是不用KPI是不是可行呢？

其實不是KPI考核有毛病，而是考核公式、數字來源、數字可靠性有問題，這些問題的背後還可能是流程問題。

回到上面的某公司考核模闆中來看，最後為什麼會流于形式，表面上是得不到績效考核和管理的目的，實際上是打分基本隻能靠感覺，雖然寫了考核标準，可是标準裡的數字從哪裡來？憑證是什麼？比如對QCD三個典型維度，簡單問題如下。

僅僅以交期為例，什麼叫做逾期一天？和誰相比而逾期？

今天下單，明天要求交貨，或者突然要求加急交貨，不能交貨造成停工，也要扣分嗎？

從懲罰的角度或者客戶就是上帝的角度，供應商做到“有求必應”是理所應當的；而從合作的角度，此種情況下的懲罰扣分，能夠真正的幫助供應商改善并且穩定績效嗎？

答案一定是：不能。除非您對于供應商的關系，處于絕對的強勢地位，比如蘋果公司和其供應商，說“一”供應商不敢做“二”。

既然大部分公司的打分制不靠譜，那麼對于公平合作關系中的供需雙方來說，交期績效究竟該怎麼考核和改善呢？

可以參考三個細分參考指标：

1、按照承諾的及時交付率

供應商根據自己的實際情況，承諾何時交付，最終實際交付是否和承諾一緻。

2、按照标準的及時交付率

供應商在簽商務合同時，一個合格的采購除了單價和付款周期以外，還應該約定标準交期，每一次所下訂單，供應商的實際交付是否和标準交期一緻。

3、按照要求的及時交付率

不管要求多麼急，多麼不合理，如果實際交付能夠達到要求，就是及時交付。

三個交付指标，從易到難的改善路徑如下：

大部分公司對于供應商的期望和考核是最難的那個：按照“要求”交付。

而羅馬不是一天建成的，妄想一步到位的結果，就是供應商永遠無法改善和提升自己的交付，然後永無止境的陷入到催貨、扯皮、吵架中。

最後總結下，對于供應商的績效管理，建議如下：

1、細化考核目标，比如交期的考核，要做到上述的考核細節和維度，盡量不使用打分制，因為初期考核的目的是改善，給供應商扔個分數，供應商無法有效改善。

2、每個指标，比如質量（Quality）、交付（Delivery)、成本(Cost)等方面，要有階段性的改善路徑，能夠按照由易到難改善。

3、如果一定要進行打分，那麼可以在季度或者年度考核中，基于詳細的上述績效表現和規則定義來進行打分。

根據分工開展現場稽核，供應商現場稽核方法要關注以下：

1、QSA稽核依據，應包括：公司的checklist/ISO9001等相關質量體系标準/供方制定的體系/制程程序文件/流程文件及相關标準等；汽車産品供應商則還應參照IATF16949标準條款。

2、制程QPA稽核的依據，可包括:

2.1、生産工藝流程process flow chart-規定了産品的生産工藝,機器配置,人員配置,工裝夾具,輔助材料；

2.2、控制計劃Control plan-規定了各工序控制要點,控制方法,檢查頻率,相關記錄,參考文件；

2.3、産品資料-BOM、ECN、客戶通知、圖紙及表面處理規範；

2.4、制程巡檢、首件确認執行文件；

2.5、制程異常執行文件；

2.6、不合格品控制文件；

2.7、物料管理規定-物料預處理,物料正确擺放,标識,正确投入；

2.8、部門相關規定-5S等內容；

2.9、要求跟進事項-決議事項；

2.10、工藝、技術及質量要求。

3、稽核常用手法：

3.1、按5M1E（人員、機器、物料、方法、環境、測量）方法展開，關注關鍵工序、關鍵設備、關鍵崗位的執行是否保持與稽核依據文件的一緻；

3.2、 稽核現場記錄的完整性，驗證供應商管理的可持續性；

3.3、 稽核異常問題的處理及問題的閉環管理，把控是否重複出現的風險性；

3.4、現場人員提問或訪談、現場實測數據；

3.5、開展全流程梳理。

3.6、汽車産品供應商采用過程方法稽核，如客人有特殊要求則按客人特殊要求進行稽核，如VDA6.3。

4、稽核要點：

4.1、按5M1E（人員、機器、物料、方法、環境、測量）方法展開，查看關鍵工序、關鍵設備、關鍵崗位的操作步驟、參數設置、數據記錄是否保持與稽核依據文件的一緻；

4.2、 稽核現場生産數據記錄的完整性及正确性、合規性；

4.3、 現場操作員提問或訪談；

4.4、産品數據及制程參數；

4.5、流程梳理；

4.6、文件是否存在漏洞，能否防呆；

4.7、基于風險的思維。

5、現場稽核相關原則：

5.1、稽核人員應保持客觀公正的立場，通過現場稽核把主觀判斷變為客觀認知。把控獨立、客觀、系統的現場稽核行為。

5.2、稽核是發現改善的機會，不是去挑刺；是以第二方的角度幫供應商找出質量管理中存在的問題，並提出相關改善建議，提高産品的質量，達到客供雙方互利的目的。

5.3、所有稽核小組成員，都應嚴格遵守相關規定。如尊重供方知識産權、善待供應商等。

6、稽核時應注意的問題

了解被審對象，知道自己想要什麼；

有條理的記錄信息；

把握稽核時間；

仔細聆聽；

不要強求去發現問題；

提問要清晰；

不要存在偏見；

問題點要和被稽核部門、團隊溝通；

向被稽核部門、團隊清晰解釋稽核發現；

善于處理人際關系；

注意查證，親眼見到客觀證據。

7、末次會議

現場稽核結束後，雙方要召開末次會議。小組組長對稽核發現的嚴重缺陷進行總結，雙方進行問題溝通和澄清。

并注意以下環節：

會議前的稽核組内部統一；

指出廠商的強項和弱項，包括管理、業務、質量系統等；

明确嚴重（系統的、關鍵的、普遍的 、重複的問題，需及時糾正 ）、一般（孤立的、非關鍵的 、暫時的 、非重複的問題，也需制定糾正措施）、觀察(廠商内部的、單獨的、現場不便取樣的問題)、建議等發現項；

一一确認，讓供方有質疑或表述的機會；

供應商需提供改進計劃反饋時間及改進期限；

供應商需提供有助問題閉環的文檔和記錄；

會議需供應商質量管理人員、對口人員、高層參加；

明确提供給供應商稽核報告或跟蹤表發出時間；

再次審核的要求（如果需要）；

感謝環節。

8、審核報告

1）按照稽核情況，稽核組長彙總小組各成員的稽核發現，對發現進行歸類、分級，并形成稽核報告或“checklist評分及雷達圖”等，并内部歸檔；

2）稽核發現應在稽核後兩周内通過SCAR或固定模闆發給供應商，并要求供應商給出改善計劃并簽返。

3）稽核報告應包括但不限于以下内容：

稽核日期，廠商地址、聯系方法

行程安排

審核内容安排

稽核問題發現項列表

稽核結論或評分

對于沒有采購陪同的稽核，由稽核組織者彙總發現，并在稽核後一周之内提交相應的采購模塊責任人，雙方協商确認後發布稽核報告，并由采購責任人發放SCAR或固定模闆給供應商要求改善。

9、不符合項改善

1）要求供方改善不符合項，具體操作按《供應商SCAR操作指導書》進行；

2）稽核問題升級：對于通過稽核發現的供應商端重大問題，稽核組長應考慮問題升級措施，向供應鍊管理中心最高主管彙報，透過商務等途徑推動供應商及時改善。

10、跟進不符合項閉環

1）問題的閉環管理按《供應商SCAR操作指導書》進行；

2）同時措施有效性驗證要按以下進行：

2.1、稽核組長應及時跟進供應商的改善計劃實施情況，督促供應商按照計劃完成改善措施，并驗證措施有效性。必要時可以現場确認。

2.2、稽核組長可從以下幾個方面确認供應商對不合格項作出的改善措施,并判定其是否：合适(SUITABILITY) 、足夠(ADEQUACY)、及時(TIMELINESS)和有效(EFFECTIVENESS) (SATE)地糾正了不合格項，并在雙方達成共識的情形下将不合格項關閉。

2.3、現場稽核組應鼓勵供應商通過多種形式提供改善後問題閉環情況，如供應商專題彙報、建立定期例會或交流制度，以加強問題改善後的再交流。

2.4、稽核組長應每月上報改善計劃實施情況。對于長期無法改善的問題，需要及時上報部門負責人，由部門負責人進行推動。

3）針對不配合改善&達到退出要求，則對供應商執行退出管理流程。

4）對參與稽核的部門和人員逐步實行稽核績效考核（例如有效問題發現數，問題落實情況）。在稽核活動不久（一般三個月）即出現稽核範圍内的質量事故，責任稽核組長應主動組織相應的工作質量回溯，以檢讨稽核活動的不足。如因稽核不力或重大問題報告不及時而發生重大質量損失的相關稽核人員，供應鍊管理中心将按問責制度做相應處罰。

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