根據谷歌官方博客消息，谷歌宣布于2022年5月開始，将實施名為Googler Reviews and Development (GRAD)的全新績效評估流程。

消息一出，引發了國内衆多媒體關注。有觀點認為，Google放棄使用了20多年的OKR(Objectives and Key Results)，将原來每年兩次的績效考核取消，取而代之以每年一次的 GRAD(Google Reviews and Development)考核，并從影響力角度關注員工的評級。

佩信集團通過對國外報道原文研讀，以及對業内學者和專家采訪後發現：谷歌改革的是個人考核體系，OKR目标制定并沒有變化，GRAD也沒有代替OKR。

谷歌為何突然啟用最新績效評估流程GRAD？

谷歌表示，這套新系統GRAD将在一年中關注員工的發展、學習和進步。原來每年兩次的績效考核也将取消，改為全新的、每年一次的 GRAD 考核，谷歌希望以此減少文書工作量，并從影響力角度關注員工動向。

對此，谷歌列舉了3種具體的實施方法：

期望、反饋和檢查：為了在最重要的工作上保持一緻，員工和經理将在期望上保持一緻，并在全年進行反饋和檢查。其中一次檢查将集中在谷歌的學習和職業發展方面。

晉升：晉升将每年發生兩次，我們将繼續投資于新的方式，讓谷歌員工通過内部流動來發展他們的職業生涯。

審查和評級：績效評級将每年進行一次，我們新的評級标準将反映出大多數Googler每天都會産生重大影響這一事實。

5月起，谷歌将全面轉移至新系統，新考核不需要讓員工和其團隊有太多的準備。這套系統頁面解釋中表示，員工仍需要在全年内與經理保持聯絡、獲取反饋并規劃職業發展，但現在員工每年隻需要接受一次績效評級。

并且在這套系統中，員工和管理層不用在評估前做太多工作，大大簡化了流程，管理層可以在新的評估系統裡給員工打分。

谷歌指出，這項新舉措将“反映出大多數谷歌員工日常産生的實際影響力”。根據報道，GRAD系統将員工影響力劃分為颠覆性影響（Transformative Impact）、傑出影響（Outstanding Impact）、重大影響（Significant Impact）、中等影響（Moderate Impact）、影響不夠（Not Enough Impact）等5個檔次，意在衡量員工在谷歌内部到底發揮了多大的作用。

佩信集團行業研究院分析，OKR過分強調過程，最終到底如何和業務價值産生挂鈎無法衡量，畢竟公司的發展還是依賴于業務成果的。Google GRAD正是為了解決這個問題。

首先我們來看看大家比較熟悉的OKR，其實OKR最初的設計理念和績效沒有什麼太大的關聯。

OKR是目标管理體系，而不是績效考核體系。

從報道來看，谷歌目前的績效管理變革，并沒有取消績效，而是簡化了級數（例如，從五級改三級）和流程（不去搞強制分布、校準會，也不搞經理人和員工負責的績效計劃和績效反饋談話了）。

對于網上熱議的Google放棄OKR的說法，實則是混淆了OKR的作用定位。OKR 聚焦于目标（Objectives）和關鍵結果（Key Results）的設定，是目标管理方法，但它不等于績效考核，事實上，它和績效考核不直接關聯。

下面，佩信集團從關注點、目标、周期、與薪酬的關系、透明度這五個方面對OKR和績效考核作了區分。從本質上看，OKR 和績效管理承擔的是兩個方向的任務。

OKR 專注“目标管理”，旨在通過梳理高優目标、層層對齊等方式激發團隊成員的鬥志和能力，幫助大家更好地完成業務目标。而績效管理強調“考評” ，通過一系列指标和流程，識别出表現優異、貢獻大的員工，予以激勵。 例如下圖所示，實施OKR之後，原有的績效管理圓環被分成了上下兩個半環，上半環就是OKR，下半環則是績效考核。

從步驟上來說，OKR模式下的績效管理是松綁了目标管理和績效考核之間的關系。用OKR做目标管理，它自成閉環，聚焦價值創造；績效考核仍在，它不評價目标完成率，隻評價OKR這個過程産生的有效績效産出，兩者關系如下圖示：

通過OKR來對齊目标、增強輔導和激勵，通過GRAD來量化員工的影響結果、每年評估一次績效，簡化流程，最終達成員工能動性激發與業務結果導向的平衡。

未來最理想的方式，是可以有數字化量化的方式來整體衡量Impact，以此來綜合體現員工對于業務和團隊的影響度。

如果對于員工影響度衡量能夠做到相對量化公平，最終在年終評定時，就可以用此量化結果來對同部門同級别員工進行相對比較，衡量定級。

這樣，就能将目标管理的重過程以及績效管理的重結果結合起來。

以新冠疫情為代表的黑天鵝事件頻發，其特質根本在于其獨立性、不可預測性。此時，企業更需要建更為敏捷化的組織，關注員工個體的創新，利用數字化工具進行體系化建設，提升内部及上下遊協調能力，并打造開放、高效的生态連接，從而獲取面對黑天鵝時更高的抗壓能力。從這個角度而言，谷歌更新GRAD績效評估系統，也是在适應後疫情時代的管理變革。

佩信集團認為，颠覆性、變革性的創新更多是源于個體，而非源于群體。個體才是人類所有重大颠覆性、變革性創新的發源地，而不是來源于群體，群體更多是漸變式創新，而非跨越式創新。

企業要取得經營業績或業務結果，而公司經營業績的支撐是員工群體的績效成果，績效結果的背後是員工的技能/能力提升。所以，員工技能/能力是更具根本性的元因素。

所以，在谷歌的績效管理中，我們看到企業把員工評估的權限歸于管理者，而非周邊同事。因為員工的績效與價值創造成果，隻有直接主管或間接主管更為了解，他們更能近距離觀察、輔導與評估。

這種評估方式減少了周邊的影響，減少關注度分散，而回歸到個體本身，更提倡個體的原生性創造力。這是保護個體性創新的體現。

德魯克說：“成果（業績）隻存在于企業外部，那就是客戶是不是滿意，而企業内部隻有成本中心，利潤中心隻是一個誤稱”。這句話很有穿透力，也在提醒企業家和管理者，管理需要簡化，需要少折騰，需要不斷提升效率、降低成本。

任何管理動作和措施，如果不能帶來業績增長與企業的持續發展，那就是多餘和浪費，對企業将造成重大的損失。疫情當下，管理者要不斷反思和總結，哪些流程是無效的，哪些制度和規則對“打勝仗”是阻礙的，哪些影響企業增長的潛規則要根除等等。

不斷優化流程、機制與系統，對正在前方進行業績攻堅的一線員工，多一些賦能，少一些折騰，這才是後疫情時代，簡化管理的應有之意。

再回頭看看谷歌的GRAD績效評估系統，就是在簡化管理。一方面通過績效反饋與溝通，及時幫助員工提升業務“影響力”，進而取得更好的績效成果；另一方面，減少了績效評估的次數，讓員工把更多時間和精力放在業務層面，這一點，尤其是對那些優秀人才至關重要。

值得注意的是，佩信集團認為企業需要重塑管理，但是也要簡化和敏捷化管理，構建和營造創新的生态環境，這是一種花園式的生态，組織提供土壤和雨露滋潤，員工各自生長，組織像園丁一樣照料，目的是使其能更好的生長。

在這個花園裡，個體各有特色，各自高貴，各有各的生長路徑。這樣我們才能營造百花齊放的滿園盛況，花香才能外溢、飄散，最終産生無限芬芳！

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