90後，喝出了中國最大的酒館，要上市了。

打造出大火的“網紅可樂桶”，并号稱“夜間星巴克”的小酒館海倫司向港交所遞交招股書，若成功上市，将成為國内第一家上市的連鎖酒館企業。

從海倫司招股書中，你會發現這樣幾個關鍵詞：标準化、年輕群體、性價比。

不同于傳統的獨立酒吧、酒館，海倫司探索出一套能夠标準化、規模化的商業模式。基于此，過去三年，海倫司表現出驚人的發展速度。

酒館數量從2018年底的162家增長至2020年底的351家，營收相對應由1.15億元增長至8.18億元，年複合增長率達166.9%，就算在疫情期間也保持着飛快增長；經調整淨利潤分别為1083.4萬元、7913.6萬元和7575.2萬元。

并且，海倫司的酒飲定價十分親民，吸引了一大批追求自由、平價精神的年輕人。目前，其自有酒品價格一般在10元以内，但毛利率卻超過70%。

不想成為星巴克的小酒館不是好酒吧。海倫司将自己定位為“年輕人的線下社交平台”，把小酒館定義為“年輕人自在的聚會空間”，講起了新消費的故事。

但酒運亨通的海倫司，距離“夜間星巴克”還有很長的路要走。

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十元小酒館如何賺錢

在消費升級的大風口下，海倫司的生意經卻是将“年輕人”與“低消費”完美結合。

2009年，海倫司創始人徐炳忠在五道口開設了面向外國留學生的第一家海倫司小酒館，随後将之擴展至更大的年輕人群體，尤其是學生群體。

海倫司最大的特點就是廉價，亦可稱之為性價比。衆所周知，酒館做的是酒生意，為了維持生計，大部分将酒類價格定得很高，一瓶普通的啤酒進入酒吧、酒館，價格往往會翻2到3倍。

海倫司反其道而行。價格有多低？海倫司自有酒品價格一般在10元以内，如純麥精釀9.8元，海倫司精釀7.8元，海倫司果啤和奶啤單價均為8.9元，去年大火的海倫司可樂桶價格也不過26元。

店内售賣的第三方酒飲品牌也是如此，百威、科羅娜、1664、野格等價格十分誘人，如275ml的百威啤酒售價9.8元每瓶，比行業同款平均售價低35%~67%。

不過，售價低并不代表海倫司不賺錢。

根據招股書，海倫司自營酒飲向第三方生産商采購貼牌，成本自然極低，2018、2019和2020年毛利率分别為71.4%、75.3%和78.4%；像百威等第三方品牌出廠價明晰，毛利率也有39.3%、52.8%和51.5%。

而海倫司近7成酒飲收入來自營産品，同時自營産品毛利率超過78%，這自然為海倫司提供了更高的利潤空間。

通常情況下，餐飲行業要想增厚利潤，必須在開源節流上多想辦法。在節流方面，海倫司堪稱做到了“極緻”。

成本端，海倫斯最主要的成本是酒飲耗材，2020年的營收占比為33.2%，相對穩定。另一個大頭則在租金及員工成本。

作為面向年輕人的小酒館，海倫司的選址需要充足的年輕人群體，因此一般選址在購物廣場、學校附近。但在這些區域中，海倫司的店鋪一般選擇較為偏僻的區域，以節約租金。在大衆點評上，不少海倫司門店都被評價“比較偏僻”、“挺難找”。

根據招股書，海倫司過去三年使用權資産折舊占比分别為13.2%、9.4%和12.9%。作為對比，奈雪的茶2018、2019年租金開支及物業管理費占總營收比例為15.6%。考慮到品牌知名度、議價能力不及奈雪等因素，海倫司在選址上相當精打細算。

在人力成本上，海倫司也頗為節儉。不僅沒有大量氣氛組，也沒有調酒師，員工數量由酒館面積和客流量嚴格控制。在服務方面，也僅提供常規的進店引導、點餐和送餐。

随着店鋪擴張，海倫司也采用了更合适的人力資源策略，減少全職員工，采用人力資源外包。目前，海倫司有1489名全職雇員，另有3819名外包員工。

精打細算的結果，就是海倫司所謂的“标準化”。标準化酒飲和小食，沒有非标準且成本高的調酒；标準化的員工安排，僅提供必要的服務。正是借助這種标準化模型，海倫司具備了全國擴張的基礎。

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跟着學生去擴張

一首《成都》，讓玉林路的酒館活躍在人們面前。

在成都本有的慢節奏氣息中，小酒館成為随意舒适生活的縮影，而這種生活正是每天倍感壓力的都市年輕人所向往和需要的。

而正如海倫司招股書中所提到的，中國的酒館行業呈現高度分散化的特點，截至2020年底，中國約有3.5萬家酒館，其中95%以上為獨立酒館。

高度分散化的背景下，海倫司憑借性價比、标準化優勢，快速複制和擴大規模，賺取規模優勢。成本控制加上規模效應，成就了中國最大的連鎖酒館品牌，截至2020年底，海倫司在全國已開設了351家店。

回過頭看，海倫司開店的策略可以簡單歸納為兩點，深耕二三線，以及跟着學生去擴張。

過去三年，海倫司在二線城市的酒館數量，從82家快速擴展至200家，三線城市也有了94家門店。

從選址來看，目前海倫司主要客戶仍是大學生群體。以北京為例，作為品牌起源地，大衆點評顯示海倫司在北京有四家店，除工人體育場外，其他三家分别處于良鄉大學城、對外經貿大學，以及魏公村（民族大學與外國語大學之間）。

而海倫司開店數量最多的武漢，也是國内在校大學生數量僅次于廣州的城市。海倫司45家店中大部分都位于學校附近，在大衆點評上評價也是“學生很多”，“适合學生黨聚會的地方”“最受學生黨歡迎的平民酒吧”。

海倫司的性價比屬性，吸引了暫無收入來源或收入來源較少的學生群體，而學生群體高頻次的社交需求讓海倫司生意紅火。更重要的一點是，學生群體對酒吧的酒飲品質關注不高，也正因此，海倫司可以采用貼牌模式自營高毛利酒水，更可以抛棄調酒師這一酒吧重要成本支出。

此外，學生群體雖然基本無收入，但整體消費能力并不算低，尤其是二、三線及以下城市。從招股書看，海倫司單個直營酒館日均單個用戶銷售額均在100元左右（掃碼點餐，此數據不代表人均消費），而二、三線及以下單個用戶銷售額甚至高于一線城市水平。

從這一點來看，瞄準學生群體也抹平了海倫司在低線城市擴張時，受到不同層次城市消費能力鴻溝的影響。

瞄準學生群體的另一大優勢是，一茬學生走了，另一茬學生又來了，基本可以解決酒吧的新鮮感維持難題。并且，他們自帶聲量，是微博、抖音、小紅書等社交平台的核心參與者，這為海倫司在年輕群體中打造出一定“網紅”屬性，便于其全國擴張。

可以說，海倫司抓住了酒吧業的一個特殊群體，跟着高校去布局，瞄準海量大學生群體，做的是“低價、高頻、海量”的生意。也正因此，海倫司才可以做到迅速擴張。從2018年底的162家店，無視疫情做到2020年底的351家店，并計劃2023年底将小酒館數量增加到約2200家。

顯然，海倫司不想做一家“小而美”的小酒館。

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“夜間星巴克”夢難圓

營造普适性的社交空間和低租金、高毛利是海倫司的經營法寶，在此基礎上，依靠規模化的擴張自然就能帶來可觀的收入和現金流。這也是海倫司号稱“夜間星巴克”，高調沖擊IPO的信心來源。

盡管海倫司的百威、科羅娜、1664售價比同行便宜很多，但賣得最好的仍是貼牌自營酒水和低價啤酒。這在很大程度上也能說明，海倫斯的目标群體不是沖着“酒”來的。

換句話說，海倫司做的其實是“空間”生意。但毫無疑問，海倫司與星巴克的“第三空間”有着顯著不同。星巴克瞄準的上班族，做的是除家庭和辦公室之外的“第三空間”。而海倫司，如果單純從學生群體角度看，甚至可以稱得上學生群體除學校外的“第二空間”。

對他們來說，海倫司提供的就是一個“廉價”的社交空間。在這種情況下，酒飲、小食、音樂到底是什麼樣根本不重要，能在不增添成本而做得好自然會是加分項，但差點也無所謂，甚至連酒館提供的服務，因為員工數量較少而質量不高的情況，如地闆“黏腳”、有人抽煙、打架、服務員态度差等，都可以被容忍，畢竟足夠廉價。

而海倫司将自己定位為“年輕人的線下社交平台”，把自己小酒館定義為“年輕人自在的聚會空間”，講起了新消費的故事。這種定位翻譯成大白話，就是“我這裡可以跟朋友一起消磨時間，消費還挺便宜”。這樣的場景并不難找，門檻也并不算高。

理論上，隻要有場地，提供一定産品和服務，就能成為海倫司的競争對手。就好像有人說，北京真正的酒吧不在三裡屯，不在南鑼鼓，而在街邊的燒烤串燒攤。

從這個意義上講，小酒館和燒烤攤都能滿足一部分空間需求。在某些地區，一些廉價小酒館本身就是加了頂子的燒烤攤。

盡管燒烤攤很難挑戰海倫司已經成型的品牌效應，但也能在一定程度上分走海倫司的客源，使海倫司陷入潛在的價格戰，尤其在海倫司想要大力布局的三、四線城市。海倫司可能有一定網紅品牌優勢，但面對的競争也會更加激烈。

與此同時，從成都走出來的“貳麻酒館”等一些新品牌，也正在通過快速标準化操作、時尚氛圍和明星産品的經營，在全國範圍内進行規模化的嘗試。

奈雪、湊湊、星巴克也開始打酒館副牌，就連賣餃子的喜家德都開始發力小酒館，在深圳、沈陽等城市試水“餃子就酒”的市場空間。

總體來說，海倫司雖然做的也是“空間”生意，但跟星巴克是完全不同的兩條路子。海倫司通過降低店鋪成本、推出低價自營産品，借助“低價走量”的方式也的确能夠實現模式化擴張。可問題在于，相對星巴克高投入高轉化的經營模式，海倫司“低價走量”的模式，太容易被模仿和取代了。

而擺在海倫司面前的問題是，商業模式一旦确定，先天缺陷就很難彌補。海倫司距離成為真正的“夜間星巴克”還有很長的路要走。

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