Q

在海報上，看您的工作經曆從能源集團的項目經理，到地産集團PMO，在到金融行業的項目經理，再到教育行業PMO，有非常大的跨度，您是怎麼做好本職工作之餘去進行行業或者知識的擴展學習的？如何做好職場的守與攻？

A

總體要明确短期和長期的規劃，短期是我們要守住的事情，明确自己的短期職責，總的也就是快速适應公司環境：

1、快速熟悉公司整體組織架構 ：

可以通過思維導圖等工具畫出所在公司的組織架構圖，同時所負責的業務所在的組織架構圖（2天内搞定）；

作用：清晰認識自己所處的位置；

2、熟悉所負責業務線條的相關幹系人

确定自己的工作範圍，确定要負責的業務線的負責人以及關鍵人物（2天内，手寫整理出來）；

作用：快速熟悉所負責的的業務線或者項目主要的負責人，可以給自己清晰的認知，最終的決策者是誰，一旦出現重大問題或者重大決策需要和誰确定；

3、快速熟悉業務線目前的情況，關鍵節點，關鍵人物，關鍵流程，以及相關輸出物

通過同事快速了解公司目前的工作流程，以及自己所負責的業務線。主要的工作内容的流程，同時梳理出各個關鍵階段、關鍵任務，以及對應的輸出物等等（1周内，手寫或者思維導圖整理出來）；

作用：快速了解公司業務，熟悉項目或者業務的運轉模式，每種項目涉及的節點和人物，方便後續自己在開展工作時順暢，可以不借助于其他人有條不紊的進行；

4、快速熟悉公司工作節奏以及氛圍，适當調整自己的狀态給予适應；

如何攻呢？

也就是我們長線的規劃，更多的是提升到組織效能提升的事情，在組織中提升自己的價值，或者打造自己的或者PMO獨特的标簽，讓大家認可你；

接下來将會聊到的另外一個話題，如果給企業進行組織賦能，說的直白一些，也就說如何體現PMO的價值。如何在企業中獲得更多的支持、在項目中獲得更多的話語權和參與權；

Q

您做過PMO也做過項目經理，PMO如何和項目經理溝通？兩者會有什麼區别？

A

在我的理解中，ToB的項目經理主要負責TOB的項目交付（單項目/項目集的交付），PMO制定項目交付的方法論、流程，定義好各個階段的交付物模版，定期對于當前項目的交付情況進行整理，同時對交付物進行審查，對項目經理的的績效有一定的影響。

在互聯網行業，PMO在我的職業經曆中有三項核心職能：

1、單項目/項目集的管理；

2、搭建公司級别/事業部級别的項目管理體系（流程、機制、工具），持續監控、優化；

3、賦能（項目的交付的最佳實踐、項目管理文化的滲透）；

針對不同的組織環境，PMO和項目經理的職責和分工、溝通方式應該有所不同，所以我們有時候有必要給我們加個标簽，自我定位一下我是誰，我要幹什麼，這樣我們才能明白自己所處的環境以及自己在環境中所在的位子，這樣才能更好的聚焦且發揮更高的價值。

Q

作為PMO，提升組織效能思路是怎樣的？

A

前市場的變化導緻公司對于新事物的快速反應和叠代加速，進而公司的運營會以各種各樣的項目呈現，對于體量較大公司而言，這時候PMO尤其重要，承擔了大量項目順利交付的工作；

我們進一步思考，PMO針對項目以及項目集做了順利交付，在互聯網這種有責無權的環境中，他們的價值如何體現或者如何上升。我們要思考上層領導的意願，項目或者項目集的順利交付也許隻是上層領導認為是一種順理成章的事情，更多關心是組織能效的提升。

組織能效上去了，項目或者公司運營會更加高效，進而實現低成本完成業績目标，來實現利益最大化。PMO掌握着核心的項目（尤其是業務項目），天然的屬性從全局的視角看項目，順帶看整個組織上的問題。項目順利交付是pmo的本職工作，出現問題或者風險那是你就應該推動解決的。

如果順帶着通過項目優化業務鍊條上的問題，所謂的項目治理，通過項目視角看組織問題并給出一些合理的優化建議，來解決組織效能上的問題，那麼PMO的價值是否會更高一些。

通過上述不難看出，PMO可以通過為組織提效方向獲得更高的價值，可以理解之前提到的先守後攻。守住我們的底線，就說保障項目或者項目集的順利高效交付。

如何攻呢，我的理解主要從以下幾點（從項目管理往項目治理中逐步提升）

第一：項目上提效

通過線下和相關部門的調研，充分理解各部門的痛點和訴求，建立一系列合适的項目管理流程、機制模版等，并持續監控優化，讓單項目以及項目集運營的更順暢、風險更容易控制，且項目的過程更容易被複制，從項目成功到團隊成功的轉變；

第二、需求上提效

産研方向的管理，分為三個方向的管理，第一個是項目管理，第二個是需求管理，第三個是問題管理，要針對小的需求進行閉環處理，确保需求透明化、流程化，通過搭建一些對接機制以及信息同步機制；

第三、系統工具上提效

通過搭建适合組織的項目管理工具，來減少溝通上的成本、增加項目的透明度、流程化、文檔化等等，更好的記錄項目過程。

第四、目标交付導向

從項目交付的思維轉變為目标交付，項目啟動之前就介入，到項目交付後一段時間看到項目效果後才結束。我們可以協助組織進行OKR制定，并協助目标拆解，并識别TOP級項目，協助推動TOP項目高效落地，到目标交付。

第五、員工賦能

作為PMO應該和公司HR相配合，一起推動員工能力的提升，不限于項目管理、工具使用，能提升員工的技能的事情都是可以積極參與推動。

第六、組織治理

其實就是前五項的集合，PMO掌握着核心的項目（尤其是業務項目），天然的屬性從全局的視角看項目，通過項目問題看組織問題，可以通過優化項目問題，上升到優化業務鍊條上的事情，PMO是最好的組織優化最好的推手，幫助領導們排憂解難,從團隊成功到組織成功的轉變。

Q

在公司中，需要PMO前期介入，往往是因為某一條業務線上的項目比較混亂，涉及的人或者組織相對較多，各方的矛盾點較多，項目交付的質量不高，需要PMO介入并協助梳理項目。PMO在這個過程中如何做會相對好一些呢？

A

1、項目調研：和項目各業務人員進行溝通，了解他們對項目的理解，以及他們認為的項目痛點和亮點；

2、項目現狀梳理：根據項目調研總結項目現狀，給出問題的分類，項目最痛的事項top3；

3、項目建議解決方案：根據項目痛點以及問題，從項目維度給出項目建議（明确項目目标、各側負責人以及職責範圍、項目計劃、項目流程等等）；

4、項目彙報以及分布實施項目治理：與領導溝通項目情況，以及治理分步實施方案，得到授權後，按照制定的治理方案去分步實施即可；

5、 治理方案：一般從PMO的角度，不同的業務特點不同的治理方案，考慮項目的優先級，以及所需資源的數量，即時調整項目的順序以及資源投入的比例，當然還要考慮項目的流程、規範、風險處理機制等等；

6、 持續優化：在治理過程中，及時記錄問題，以及更好的優化方案，治理是持續性的；

7、 複盤總結：沒有複盤就沒有積累，也沒有下一步的成功。

PM和PMO到底有什麼區别？如何提升組織效能？

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