這回穩了。

Quest Mobile數據顯示，釘釘的日活躍用戶數（DAU）已連續兩個月過億。如果說2020年2月的過億是“意外”，那麼這兩個月的過億已成“定局”。

也就是說，釘釘用1000多員工，服務1900萬個組織，1億多日活躍用戶，平均每人服務10萬用戶，1.9萬個組織。

同期，日活躍用戶181萬的飛書，有6000-7000員工，平均每人僅服務258-301個用戶。而企業微信服務1000萬個組織，5000萬日活躍用戶，團隊約700人，還不包括文檔、會議等能力分屬其他團隊，平均每人服務7.14萬用戶，1.4萬個組織。

對比之下，釘釘輸出的人效比相當霸氣。

可這樣的模式，在缺乏數字化基礎的中國，能屹立不倒？在中國數字經濟高歌猛進時，還能踩得準、站得住？

或許就像投資家查理·芒格說的：倒過來思考才有利于理解本質。那些無法被現實打敗的，才算真的強大。

基礎不穩，事事難成，中國的數字化基礎薄弱，也不是新聞。

之前，中信證券就指明：中國傳統企業數字化水平偏低，技術能力很弱，較難接受單一的産品和模塊，這就拖累了中國的數字化進程。

反觀美國，60年代後就大力投入傳統IT建設，技術生态經營時間長，底子厚，有規模，有标準。接口、功能組件常常通用，很多企業直接采購技術方案，就知道該怎麼辦。

所以，數字化“頭牌”亞馬遜，近80%的收入仍來自于單一産品或模塊化的IaaS（基礎設施即服務）業務。哪怕PaaS（平台即服務）、SaaS（軟件即服務）層較單薄，行業認知不足，也能靠SAP、Salesforce等平台層合作夥伴補足。

可中國是跨越式追趕，沒有作業可抄，更沒有類似的技術産業生态，辦公效率平台，要跨越數字化鴻溝，服務企業，隻能不停地量身定做、事無巨細、親力親為。

就拿汽車制造商來說，常對接上千家供應商，每家供應商系統各不相同，接口、标準不一，僅僅是系統對接、格式對齊，就要耗費大量人力、财力、時間。同時，研發、制造、銷售等不同業務系統，“信息煙囪”林立，簡直就是項目團隊的“精力黑洞”。

而字節向來喜歡“飽和式打擊”，看準機會點，快速集結兵力，這也是為什麼飛書擴張到6000多人的團隊，因為看準了to B企業服務的機會。

畢竟，它2020年才在國内上線，遠晚于釘釘、企業微信，作為後來者，沒太多選擇餘地，隻有堆人力，拼投入，才有希望在辦公效率市場“大力出奇迹”。

當然，這樣下來，行内常說的“變個客戶，就反複造車輪”，“做項目拖到筋疲力盡”，也不稀奇。平台毛利也被重複勞動吞噬殆盡。

實話實說，事必躬親，真不如生态共營，吃過苦、踩過坑，才明白真香定律。

2015年，阿裡巴巴集團戰略官曾鳴說：生态，就是社會化協同網絡，它針對特定商業目的，輸出價值。換成普通話就是：同一市場裡，你中有我，我中有你，相互成就。

尤其對阿裡，從0到1靠産品，從1到100靠生态，都是熟悉的配方、熟悉的味道，支付寶、高德能異軍突起，都是類似的布局。

因此，2017年，釘釘也推出“春雨計劃”，要投入10億元生态基金，扶持企業服務領域的玩家，打造SaaS生态圈。

可就在同期，釘釘還推出M2智能前台、智能無線路由器，拓展CRM工具，因為它還在産品成長期，有很多可能的方向，亟須試錯。

結果，不能明确邊界，很多企業服務商，不敢加入釘釘生态，害怕利益沖突，被“誘之以開放，烹之以閉環”。

直到2019年，“雲釘一體”戰略啟動，釘釘重新定位，變為阿裡雲切入企業市場的先鋒。釘釘決定放棄部分利益，隻做一件事：成為PaaS平台，隻做“最多人用、投入多、難度大”的文檔、視音頻、會議等基礎産品。

其他SaaS層都交給生态夥伴，包括行業應用，人财物、産供銷研等場景的專業應用，并将硬件全面生态化。

如此，邊界明确，利益不沖突，企業服務商更相信釘釘能“同志者共謀”，紛紛加入。

比如，大企業CRM高手“紛享銷客”，曾與釘釘拼得你死我活，但現在，卻成了釘釘生态中重要的合作夥伴。

而專注汽車數字化的啟明公司，放心用釘釘做“底座”，開發“啟明智釘”，讓一汽集團12萬員工每天在平台上協同辦公，從研發、制造，到營銷、服務，整合了280多種業務在釘釘統一處理。每天僅在線會議就開2400多場。

正是因為這類ISV（軟件供應商）成為夥伴，釘釘才能進入大型政企的“自主可控軟件工程”，吃到“被集成”的紅利，重構其業務流程和數字化運營。

另一面，釘釘生态的ISV、硬件、咨詢商暴增，1000員工 4000夥伴共同服務各類組織，有了亞馬遜帶SAP們内味兒，其整合的範疇、體系的概念、競争的量能，遠超過去。這樣，再做企業數字化的方方面面，接得住、留得下。

而那些被廣泛認可的小夥伴，比如做在線招聘的“1号直聘”，也不用費力做營銷、搞關系，借釘釘對話、群聊等高頻場景分享，在信息流裡交付、使用，由此快速做大，還搞定了新一輪融資。

這一套下來，就形成了數字化生态的“經濟體”，像社會學家馬基雅維利說的：一件事讓所有人得利，它就容易成功且長久。

對比之下，企業微信也運營生态，借打通微信，享用小程序紅利。按财報的說法：它具備差異化CRM功能，已成為營銷的重要工具。因此，2021年蔚來從企業微信遷移到飛書，聯系客戶、營銷環節卻保留了前者。

但企業微信屬于微信事業群，與騰訊會議、騰訊文檔隸屬不同部門，僅整合它們，就花了幾年，賽馬機制下，協調的難度可想而知。

更何況，鐵了心要做PaaS、SaaS的，是雲與智慧産業事業群，企業微信沒法像“雲釘一體”那樣，與它同心協力，這就很難突破營銷概念，構建全面、高度協同的生态，做出數字化服務的厚度和深度。

一句話：朋友多多，敵人少少，是辦公效率平台的必由之路，但“看對”是然并卵，“做對”才是真霸氣。

今年初，經濟學家江小涓在“2022宏觀形勢年度論壇”上說：數字經濟是下一步經濟發展中最重要的變量之一。

早先，數字經濟轉型被寫入“十四五”規劃，2025年，數字經濟核心産業增加值要占GDP比重的10%，那時，中國企業上雲率将達85%。無疑，傳統實體數字化，求轉型，求複興，是大勢所趨。

但兩位傳統實體的朋友告訴小郝：現在外部環境複雜，企業預算吃緊，數字化服務，要讓人看到代表行業的高附加值，有确定的商業價值，企業才願意埋單。

就比如，飛書主要的賣點是OKR（目标與關鍵成果）管理法，它興于谷歌，國内由字節放大，能追蹤一線業務進展、及時調整方向，保證組織上下對齊，朝着一緻的方向努力。

但從現實管理看，OKR更适合自我驅動的組織、創造型企業，需要很高的人才密度。“蔚小理”可以用，但“自上而下”管理的傳統實體，用着就會水土不服。之前，就有公司趕時髦，買了一套OKR，結果半個月隻打開一次，變成笑話。

哪怕要轉型，哪怕渴望複興，數字化要在管理根本上大動幹戈，傳統實體很難為之埋單。

要知道，中國絕大多數傳統實體，既“智力密集”，也“勞動密集”，典型的像制造、物流、能源、交通，規模大、痛點多，先解決與人相關“軟”的部分，更容易拿出打動人的成績。

例如，原來一汽集團幾十年信息建設，系統林立（“信息煙囪”多），12萬員工，要進入不同的系統，求審核、等回複，效率低，錯漏多。

為此，啟明用釘釘框架，在集團内統一用戶、統一認證，實現12萬人通過同一系統入口，辦理所有業務審批。結果，效率指數級提升，一汽立馬給出好評。

之後，順理成章，一汽300多個應用都集成到釘釘上，紅旗300多家經銷商也連上釘釘，整個營銷體系打通，讓主機廠和經銷商實現了信息協同。

按一汽啟明總經理曲紅梅的說法：全集團實現一朵辦公雲，每年開源節流2.68億元。

而随着釘釘被用得越來越多，傳統實體的技術高玩也加速湧現。

如成都一汽大衆的工程師崔廣明，在車間工作，偶然玩起“宜搭”，從此打開低代碼編程的新世界。他一人，就開發了“安全隐患管理、油漆質量檢測、塗裝廢氣排放管控”等多個應用，成為公司的“增效标兵”，引得各個車間工程師、工人自發向他請教。

如今，一汽大衆内部，近500人在釘釘上用“宜搭”做低代碼開發，業務一線人員超過90%。他們懂點編程，就能帶業務降本增效。真不用依賴釘釘的1000員工。

套用華為的說法：過去，讓聽得見炮聲的人，呼喚炮火。現在，他們省了呼喚，直接自己制造炮火。

毫無疑問，低代碼釋放主觀能動，薪資再給點激勵，這群一線員工，就是數字化創新的生力軍。有他們在，傳統實體就能“親手創造可預見的未來”，加速轉型、複興。

一切就像投資家傑西·利弗莫爾說的：“隻要追求的目标恰如其分，那所有的‘好’都會朝你走來，回報你的正确性。”對傳統實體，對生态夥伴，對釘釘、飛書、企業微信，皆是如此。

以上。

最後解釋一下雲計算和數字化服務中比較拗口的概念：

IaaS（基礎設施即服務）—租一套毛坯房，完全靠自己裝修，從水電煤布線，到軟裝、硬裝都親自上陣，都搞定才能用；

PaaS（平台即服務）—租一套水電煤、硬裝基本完成的房子，隻需按自己的風格軟裝，搞齊家店、家具等小物件，就能用起來；

SaaS（軟件即服務）—租一套可以拎包入住的房，挑選自己愛的風格就好，省心省事兒，但有些細節不能由己，就别再吹毛求疵了。

——雲計算老兵陶美坤

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