本期我們讨論為什麼要實行ESOP。ESOP簡單地說就是讓員工持有公司股份，成為公司的“主人”，目标是激發員工的主觀能動性，為公司創造價值。對于為什麼要讓員工持股，我們不直接讨論，我們先讨論一下最近國内工商界的一個熱門概念：阿米巴。
阿米巴源自日本，是稻盛和夫提出的。1959年，稻盛和夫創辦了京瓷株式會社。此時日本戰敗不久，百廢待興，尤其是基礎設施全毀，勞動力在戰場上損失殆盡，所以京瓷最初的經營十分困難。稻盛和夫使用了阿米巴經營模式，使公司走出困境，并成為日本最優秀的企業之一。
阿米巴是一種單細胞生物，因為不可再分，因此是自然界最小的生物。阿米巴經營模式，簡單地說，就是把業務劃分為一個個細小的個體（稱為“巴”），并對這些巴充分授權，獨立考核，激發其自主經營意識。
請注意阿米巴和國内流行的事業部制不一樣。事業部之間是平行關系，一般來說一個事業部經營得不好，并不影響其他事業部。例如銀行的對公業務業績下滑，并不影響該銀行的理财業務。
阿米巴是把一道完整工序劃分為多個巴，例如京瓷把精密瓷器的生産工序劃分為混合、成型、燒結、精加工。一個巴完成後，把“産品”賣給下一個巴，直至最終成品出爐。這裡如果一個巴出問題，整道工序就會前功盡棄。
如果是傳統生産模式，各工序隻需要按質按量完成生産任務。但是在阿米巴模式下，每個巴都有各自的成本和收入，是獨立的經營個體，對結果負責。如果外部的成本、生産效率優于自己，巴就會感到有壓力，并想辦法提升。
在這種模式下，企業就會變得柔軟無比，可以随意變形，适應外部環境變化，并實現成本最小化，營業收入最大化的目标。
一般企業的定價是根據生産成本，生産成本再加一些利潤，就是産品的價格。但是在阿米巴模式下，是先有價格，再反推生産工序。例如某個陶瓷産品，市場價是100元，企業可以定為95元，确保價格優勢。然後95元的售價會反推給精加工部門，精加工部門按照這個售價确定收入、成本，然後再往前推給燒結部門，如此類推，一直倒推到第一道工序。這個辦法激發了每一個巴的主觀能動性，你的生産成本越低，生産效率越高，收入就越高，從而提升了企業整體的生産水平。
從以上分析我們可以看到，阿米巴經營模式的核心是提升每一個巴的主觀能動性，提升其自主經營意識，我們可以從中領會企業實行ESOP的原因——同樣是為了提升員工的主觀能動性和自主經營意識，從企業主人的角度開展工作，創造價值。
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