01.前言

一個企業的變遷、動蕩或創新從來不是内部制度變革、競争加劇等表象原因引起的，而是企業的核心思想和關鍵觀念發生了深刻的變化。

一個進步的組織之所以給人以欣欣向榮的印象，就在于決策人和高管層的思想之開明。

開：就是有原則，但不死闆；

明：思考有深度，眼光看得清；

——九虜，資深策劃人、連續創業者

本期的文章是根據近期項目的有感而發，在文章的開頭，先談談COO（運營總監）的崗位。

COO作為公司重要的管理崗位，主要負責公司企業的日常運作，并向CEO報告。雖然名稱裡有運營二字，但與運營經理的工作完全不同。COO參與制定企業長遠戰略，協助各事業部門整體項目集運營和管控。對CEO負責，對企業的運營管理負責。

坐上COO這個崗位的人應具備足夠的知識儲備和行業背書。從我自身說起，自助理開始入行，也一步步到達過總監位，從落地執行的繁瑣工作到組織戰略決策的各個環節都有些許感觸。

在橘先生任職這個崗位時，那時因為業務方向還未确定，基本每周、每月都有與老闆讨論或争吵某一問題。幸運的是，最後那次合作成為了可以小小自滿的經曆。

橘先生認為COO作為組織高層，第一為組織負責，第二為項目負責，第三為協作管理負責。如果“無能”一詞，被近百名協同部門的員工同時用在一名COO的身上，将是極度諷刺的。

結合實例，就此展開聊聊吧。

02.運營總監的思維能力

近期，某位合作過的COO跟橘先生說：“所謂運營，就是将勢能放大。”在一個不合時宜的項目階段，運營一個不面向C端消費者的産品矩陣時，對流量平台（抖音/小紅書）集中火力猛轟。

對此，我嗤之以鼻。我曾問過他一個問題：“你了解過目前所處行業的支持性政策、行業規律及用戶群體需求和流量分布麼？”獲得的卻是模棱兩可的回答，不具備任何參考價值。

當COO自身不具備思維能力時，他将難當大任，不過是唱紅白臉的小傀儡。我認為作為一名核心高管，這個職位至少應當具備以下三個高度的思維力。

宏觀思維：社會大局觀

“起風了，豬都能上天！”資本圈流行的這句話絕不是空穴來風。2021年，資本在新消費品牌、預制菜、元宇宙等賽道沸沸揚揚，投的市場風生水起。

如今僅剩下【預制菜】還在持續發力，而【元宇宙】已經有所回落，繼續炒着前幾年風口的冷飯（虛拟人物）。資本永不眠，它是逐利的，方向便是社會縮影的趨勢方向。

回歸主線。

宏觀的商業思維是基于所處地區的社會大環境的全方位考量，支持性政策對組織發展起到促進作用，那麼限制性政策呢？帶着問題，大家可以看看下圖的随筆（思考向-不作參考）。

作為一名COO，應當具備綜合的宏觀戰略思維，主動了解政策風向、資本走向、社會環境等情況。切記作為企業經營的主要負責人，謹記自身不能對宏觀大環境一無所知！

中觀思維：行業思維觀

專業

這個詞很好地诠釋了行業思維的作用。跨行業跳槽時，首要第一步就是調研市場和用戶。我見識過有些高管從旅遊行業跳槽至石材行業，仍以為可以用旅遊行業（微商）的傳播思維複制至石材行業。

自以為是地認為老一套的運營方式也能複制效果，然而實際的結果是如此慘敗，卻仍不主動研究目标群體的需求。曾經對自身能力的誇下海口，都已變成了同事間，甚至是同級别間的笑談。

一名COO應對行業有着足夠的認知。如果不具備這樣的認知，請躬身入局快速吸收，而不是翹着鼻子說：“一兩年後，我就能成為專家。”其他入行七八年的人向我吐槽，他都不敢自稱半個專家。無畏地自大，會讓人産生厭煩。

所以，一名COO在行業中，至少需主動了解什麼？以下，是橘先生的一點理解：

微觀思維：實戰能力

橘曾在《淺談定位》一文中談到：定位是釘，戰略是錘，運營與管理是制作成品的必要過程。

一個組織的運營不僅僅是了解政策方向和把握行業方向，落到實處的運營與管理能力更為重要。作為一名COO，不可避免地要對落地項目進行評估，甚至如果項目剛開啟，你的工作可能與經理無異，也要參與項目案研究、策劃和執行當中。

此時，你的策劃能力和統籌管理能力，将向所有協同的部門展示得一覽無餘。這裡我由衷地建議，如果你是運營總監且不了解各流量平台的規則和運營方式，請把分解任務的工作讓下級處理。

如果是自己策劃好後硬性執行，發現效果不佳，也記得别讓團隊背鍋，最後把自己撇在一邊。“做錯了，立正挨打”也是身為領導者的一種氣魄。

實戰能力主要分為以下兩項：

1 具備市場化運作的實戰能力

如何在成熟的紅海市場，善用資源打出屬于自己的一片天？

如何在新興的藍海市場，成功完成目标客戶群的用戶教育？

運營總監不應該是成天把自己關在書房的人，寫着戰略分析和STP定位。這種情況經常出現在跳級晉升的高管身上，他們沒有真實的基層工作經驗，對各類型渠道的理解、實操的工作内容及工作量認識較為淺薄。最終導緻在領導過程中，偏離更好的市場發展路徑。

這裡，橘先生不過多闡述渠道的定位，因為我自身也不能完美地濃縮每個類型的渠道的運營方向與精髓。那來說說，我曾經見識過的騷操作吧（Ps:讀者可以思考下，從哪類方向走合适呢？）。

① 美育行業：疫情期間，不加大線上品牌建設，卻執着于線下活動的開展。

為什麼不做品牌建設？因為要燒錢做産品，要燒錢做團隊和渠道。明明已經在線上有所起色，卻仍放緩線上動作，去開展大型的線下活動。主要原因是因為活動能帶來更直觀的收入和現金流，這個想法直到3月份疫情再次封鎖廈門，就被現實證實了結果。

②某小衆（To B）行業：明明是做工業物聯網，在行業上擁有獨一無二的創新産品鍊，運營卻将主要精力投入在自有媒體矩陣的建設上，并且因各種因素導緻自己的賬号也沒有起量。

為什麼不借勢而為？通過與其他方的合作，帶動自有媒體矩陣的粉絲增長和賬号權重的提升。市場可不是靠着腦補和熱血，就能有用戶買單的。另外，資本和組織講究效率，在你還在奢望自己賬号爆粉，研究平台運營如何養号時，時間作為最大的沉沒成本已經悄然流逝。與其如此，不如把資源投給銷售部門，重點打造銷售團隊，短期内更能看到效果。

PS：我見過不少老闆直接拍腦子想定位，自以為理解用戶和渠道，實際上是自身主觀的猜想。有時候能猜對，有時候會猜錯，好像買中大獎一般聽天由命。實際上，從無數的市場信息中，排除無效信息，找出最适合的路，才是一名身處策劃行業的專業人士所做出的事情（無論你是哪類的策劃出身，都應當敬畏市場）。

2 具備組織内部管理的實戰能力

1）向上管理

本文開篇即提到COO作為負責公司整體運營的管理者，直接向CEO報告。那麼，COO的向上管理即為對CEO的管理，這時候不得不提到蘋果公司曾經的COO庫克與CEO喬布斯了。

庫克與喬布斯是風格迥異的兩類領袖，前者擅長運營，後者則是天生的産品高手；前者習慣于保持緘默，後者則有着強烈的“領袖氣場”，具備說服力極強的演講能力以及領導力。這導緻了庫克在被委任蘋果CEO時，誰也看不好他，但時間證明了他是一名優秀的“守成者”。

庫克的管理風格與喬布斯完全不一緻。喬布斯在位時，習慣使用“賽馬機制”，鼓勵各部門間相互競争來達成目标。而庫克一上位，蘋果的官網上列出了6條價值觀：無障礙使用、教育、環境責任、包容性和多樣性、隐私性和安全性、供應商責任。

要知道喬布斯可完全不會在乎這些，而庫克卻在蘋果的可持續發展計劃上，下了苦功夫。如果把喬布斯比作火焰，庫克則是水，相信在他們彼此為CEO和COO時，COO庫克也澆了不少水給CEO喬布斯，這是決策和管理上的相輔相成。

COO的向上管理是最為困難且重要的，它不是指一味地服從CEO的指令，也需要根據實際出發，提供建設性的意見。涉及到明顯的方向性錯誤，該硬氣就應該硬氣，不然你與拿着普通薪資的職員有何區别？當COO隻是一名小傀儡時，背着鍋的樣子看起來着實好自信。

2）橫向管理

橫向管理大多為跨部門管理，對接人大體為同級或其他部門的員工。如果是沒有建立固定流程工作的橫向溝通/管理，COO應當充當潤滑劑，讓部門之間的溝通更為順暢，跨部門協作的方向更趨于同一點。

橫向管理的難點

①跨部門的溝通與協作就分工、資源劃分等事務難以達成一緻；

②項目推進中如遇到阻力或困難，難以快速補救、調整；

③橫向管理對應着人情，如果跨部門領導間關系不好，會造成工作相互推诿的問題；

每家公司的COO級别不盡相同，有些與職能部門權限一緻。我就曾見過一名剛入職沒倆月的COO，對着身為創始人之一的産品總監說：“我曾經的職級應該是比産品高一級的。”當天，人家就沒甩好臉色給他看。無獨有偶，這位仁兄還對着業務部門擺架子，吹噓自己的能力。這下好了，剛來就得罪公司半壁江山，然後他之後的工作是如履薄冰，全靠CEO幫忙推進了。

如此可見，橫向管理（溝通）之重要。

3）向下管理

生理的需求＜安全的需求＜社會上的需求＜尊重的需求＜自我實現的需求

——馬斯洛·【需求層次結構】

向下管理可以籠統理解為【對員工的管理】。不同管理者可能管理方式各不相同，有高效激進、有溫和儒雅、有就事論事，可謂是千人千面。但是，經過多年的職場經驗，我認為唯有兩點最為核心，即尊重和自我實現。

員工也是人，吃五谷雜糧，有七情六欲。當員工具備能力和足夠的金錢時，能讓他死心塌地留下的原因來源于尊重和成就感。作為一名COO，向下管理給人看的是氣魄和能力，少一些因心情不爽就拿員工開涮的廢物模樣（減少職場PUA，看重真實能力，從你我做起）。

馬雲曾說過：他最大的能力不是造就了阿裡巴巴，那是結果。而是把一群優秀的人聚集起來，管理好并共同努力出了一個阿裡巴巴。一名好的領導者或者公司應當尊重員工，并把員工的自我實現與組織的發展目标相互結合。

我曾看見過有些企業将核心部門員工當作流水線，它本身屬于小衆行業，成天标榜着自己行業人才過少，卻又習慣性的無目的性地布置内耗任務。

并且，在這繁重的事務中，管理者跟上了發條一樣地沒有能力卻喜歡PUA，團隊氛圍極差，手下的員工和其他部門的人都極度不認可他。

如此頻繁的連續加班，無效率且無目的性的政治性工作安排，讓有能力的員工紛紛流失。因為在這群人眼裡，他們不缺一份薪水看得過去的工作，而是缺一個值得信任的企業。最終，這個行業便進入了死循環。

想想為什麼向下管理也是領導的核心能力之一？如果優秀的人離開，呆得住的人留下，全員躺平，組織必定會失去活力。一句話：惡果自食。

PS：我帶領團隊時，對自己和對下屬都互有要求：

①對自己

持有足夠的專業度；

保持每天累得很，回來也得看幾小時報告的學習态度；

團隊裡最難的材料，從我這裡出，再開展讨論調整；

在項目集管理中，盡可能地保持效率和零重大失誤；

培養下級，接受下級的質問或幫他解答疑惑；

如有更好建議，下級可以随時打斷我的發言；

盡可能減少組織内耗，培養團隊的工作氛圍；

②對下屬：

所屬工作的專業；

完成目标的效率；

4）自我管理：項目統籌能力

作為一名COO的自我管理，大多體現在項目集管理能力上，即多項目集合的統籌能力。我把達成它的能力要求分為三個部分，①目标導向；②效率意識；③學習與接受的能力；

①目标導向

俗話說得好：“不以結婚為目的的戀愛，都是耍流氓。”管理項目也是如此，不以完成目标為目的的運營，都是瞎扯。

但事實上，這種瞎扯的情況很多，無論是國企，還是民營企業都經常發生。我曾見過一公司的COO在公司戰略方向尚未确定的情況下，量化下層員工的工作内容，而且是要求“加量不加質”。為了迎合高層喜好而選擇下達了瞎扯的安排，全然不思考這樣的安排是否在業務邏輯和組織内部情況裡适合。

最終的結果當然顯而易見了，不僅效果不佳，團隊也被折騰得夠嗆。我也曾有過一次安排過度運營的經曆，記得是在制定付費用戶運營的規劃，想着精細化運營更佳，卻忘記了員工能力和人數。那時也多虧手下的營銷經理提醒我後，當即就調整了安排。現在想想也是慶幸，

創業型公司或中小型企業本身人員配置就不如大集團，沒辦法做好與之媲美的敏捷開發和項目落地速度，如果一味地去學習“華為”們，可能沒幾天就落入“無人”可用之地。

傳聞，微信之父張小龍每次有一些與衆不同的點子，就要求下面的産品和技術部門在盡可能短的時間内進行灰度測試，不合适就丢掉。這背後如果沒有優秀且龐大的技術團隊支撐，自己想想，可能實現麼？

所以，我奉勸一句提醒：請認真思考業務模型，并找到最合适的渠道展開運營。作為一名COO，你應當為組織的目标負責，而不是一味地迎合更高層的癖好，請盡可能地停止無效的組織内耗行為。

②效率意識

“效率意識”不等同于内卷下的工作量，不是指工作越快就越有效率，而是盡可能在最短時間完成目标的主動行為。

COO并不是靠年限就能坐上的位置，他應當了解組織各個位置的工作内容、工作情況。結合組織的曆史發展情況，将組織内所有現有的、将來的人、事、物等要因綜合起來，并且也需要考慮到組織外部環境因素，最終通過取舍制定最佳的組織運營規劃。

效率意識，是一種對沉沒成本的核心管控力。

③學習與接受的能力（Still hungry，still foolish！）

100%能坐上COO的人具備一定能力與學識，他的學習能力毋庸置疑，但接受能力卻因人而異。

有一個詞能很好地形容接受能力不強的這類人，叫做功能性文盲。

它指的是一個人到了一定年齡或一定程度後，他很難再接受新的東西和建議了。那麼，他讀的所有的書都是為了印證自己的觀點。“你看~果然不出我所料”，隻要是跟他的想法相左的，這個人都視為異端。

這種情況在上下級對話中極為常見，别次次拿組織戰略思維來搪塞下屬。對于一些執行的東西，你100%不如天天做執行的人家所了解得更為深入。

運營、管理、市場、營銷、渠道、活動、品牌、投放等策劃性工作，都是玩腦力的運動，執行方式随着渠道/平台規則的變化而變化。作為COO的你必須具備持續更新的渠道運營知識，如果不行，就請試着接受他人的建議。

組織從來不是一言堂，不然你信誓旦旦說這樣最好的時候，請明确自己是這一決策最終負責人，下屬們可不願用來充當他人無知的背鍋俠。

03.後記

明眼人通讀全文後，一定會發現本文針對性極強。沒錯，這正是橘先生最近碰到的人、事、物。

運營應當是組織的燃料，當火箭升空時，助力跨越天穹。

運營總監是直面市場的角色，他應當懂得敬畏市場/組織，敬畏才有思考，思考才能突破資源的局限。

下圖是橘先生去年在Boss直聘社區闆塊的回答，問題是：你認為作為運營總監，工作中遇到最困難的問題是什麼？

我的回答是：①能定方向；②懂取舍（對應知進退）；

作為一名COO時，還在考慮如何讓領導如何開心的話，這種人在人生态度上就極度不合格。最後，我要借用【藏鋒】的一句話：

中年危機從來都是分層化，是否前期策略性布局，決定了35歲是黃金年齡還是焦慮年齡。

35歲不可怕，可怕的是溫水裡的青蛙。

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