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部門績效評價模型

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一個部門經理之所以應該得到高薪，并不是因為他能夠完全按照上級下達的明确指令辦事，而是因為他負有主動優化部門績效指标、主動創造部門附加價值的責任。如果一個企業高管層把部門經理們的絕大部分薪金固定下來，變成固定成本，而不是與部門績效管理水平挂鈎，那麼，這個企業的部門績效指标就難以出現快速增長，成本管理工作也很難取得成效。

公司績效評價指标的核心是“股東投資回報率”，因此，作為利潤中心的部門績效評價指标的核心就是“使用資金報酬率”。

《部門績效指标考核圖》解析 （見附圖）

1、分析部門可控制成本的比例及成本控制效果

部門稅後淨利潤率＝1－（固定成本＋變動成本）÷銷售收入

（1）變動成本率＝部門經理可控制的變動成本÷部門總成本

（2）固定成本率＝部門經理不可控制的固定成本÷部門總成本

（3）銷售費用率＝銷售費用÷銷售收入

稅後淨利率指标反映了部門控制成本的效果；變動成本率反映了部門可控制成本的比例。

企業成本管理工作的引導方向是盡量把所有的固定成本轉化為變動成本。企業固定成本率越高，承擔的經營風險就越大。因此，把固定成本最大限度地轉化為變動成本，并通過科學的績效激勵體系将下降變動成本、增加淨利率的責任落實到各部門經理身上，這是财務管理的重要内容之一。

同時，高管層對部門經理進行充分授權，并通過績效考核工作，使他們分享一部分自己的經營成果，這也是企業人才戰略的一部分。高管層授權部門可控制的成本比率越高，部門經理施展管理能力的空間就越大，得到培養鍛煉的機會才越大。但是，高管層授權的前提必須是财務部及人力資源部事先對各部門經理進行系統的财務管理應用知識的培訓及考核，使他們在具備相應的管理知識及工作技能之後，分擔企業的經營責任。

考核部門的變動成本率和固定成本率，首先财務管理人員必須使用作業活動分攤法對部門各個産品、項目或服務活動的成本進行分攤，并幫助部門建立各主要産品的《損益表》。因為目前國企普遍使用的成本分攤方法無法明确區分固定成本和變動成本，無法相對精确計算某個單一産品成本，也無法使部門經理清晰看到每一項作業活動産生的成本支出，難以滿足部門經理針對各個産品制定成本戰略和開展成本管理工作的需要。

産品成本并不僅僅隻有下降的命運，企業需要根據此項産品目前在市場上處于哪個發展階段，從全局的角度來考慮它的成本戰略，考慮它的銷售費用和管理費用應該增加還是減少。所以，财務管理人員需要與各部門經理保持良好的溝通，一定不能憑想當然設定成本管理考核标準，同時還要對各部門降低營運成本的措施提出專業建議，對部門需要企業提供的資源支持做出分析和預測。

2、分析部門使用員工的效率

（1）人均産值＝部門總收入÷總人數

（2）人均邊際貢獻＝（銷售收入－變動成本）÷總人數

（3）人均稅後淨利潤＝稅後淨利潤÷總人數

（4）人事成本的附加價值率＝部門創造的淨利潤÷企業花在員工身上的總費用

人均産值指标反映了部門員工的産出效率，人均邊際貢獻和人均稅後淨利潤指标反映了部門員工的盈利能力，人事成本的附加價值率反映了企業花在部門員工身上的單位成本創造利潤回報的能力。

企業中每一位員工都是按照部門進行管理的，因此，将員工的工作效率指标放在部門中進行考量是合理的。部門經理負有提高本部門營運效率的責任，所以必須對員工的生産效率進行管理。以上指标可以幫助部門經理發現人員使用效率中存在的缺陷，便于及時優化作業活動流程，加強對員工的時間管理。

在人事成本的附加價值率指标中，企業花在員工身上的費用是随物價，政策等因素而不斷發生變化的。這項指标雖然不适用于在部門内部進行縱向比較，但是企業可以利用這項指标做部門之間的橫向比較。企業通過以上各項指标在各部門之間的橫向比較，将清晰看到不同部門員工創造利潤價值的差異，不同經理時間管理能力的差異，不同産品或項目的人工耗費差異。

3、分析部門會不會利用現有資源多賺錢？

使用資金周轉率（次數）＝銷售收入÷部門使用資金總額

使用資金周轉期（天數）＝計算期天數÷使用資金周轉次數

（1）固定資産周轉率（次數）＝銷售收入÷固定資産

固定資産周轉期（天數）＝計算期天數÷固定資産周轉次數

以上指标分别反映了部門利用使用資金總額和固定資産創造收入的能力。

（2）應收賬款周轉率（次數）＝銷售收入÷應收賬款

應收賬款周轉期（天數）＝計算期天數÷應收賬款周轉次數

（3）存貨周轉率（次數）＝銷售收入÷存貨總額

存貨周轉期（天數）＝計算期天數÷存貨周轉次數

（4）應付賬款周轉率（次數）＝銷售收入÷應付賬款

應付賬款周轉期（天數）＝計算期天數÷應付賬款周轉次數

以上指标反映了各類營業資金的運轉速度。

（5）營運資金積壓期間＝應收賬款周轉天數＋存貨周轉天數－流動負債周轉天數

此項指标說明企業營運資金完成一個營運周期的天數。通過計算這個指标可以進一步分析下列問題：一是現金流轉周期是否過長？是否應縮短周期以減少營運資金投入？二是現金流轉周期是否過短或不穩定？是否意味着需要增加營運資金的投入？

營運資金需求量＝年營業總額÷365天×營運資金積壓期間

營運資金需求量就是企業維持正常營運所必備的營運資金總量，這個指标的變化與銷售收入增加存在正向的相關關系。

（6）銷售收入增長率＝（今年銷售收入－去年銷售收入）÷去年銷售收入

此項指标反映了企業主營業務收入逐年變化的趨勢和水平。

4、分析部門的營運效果

使用資金報酬率＝稅後淨利潤÷使用資金總額

＝淨利潤率×使用資金周轉率

這項指标反映了企業在此部門投入資金獲得的淨利潤報酬率，是企業考核部門績效最核心的指标。部門不能僅僅管理成本，更要管理好企業對這個部門投資的回報率，因為部門産品成本率指标的降低并不一定代表成本管理工作的有效性，這有可能是以企業對部門加大固定資産投資為代價的。

在企業當中每一個部門驅動的成本、産生的利潤、帶來的附加價值都是不同的。有些部門雖然也有盈利的功能和責任，但是它同時還負責質量監督或品牌管理等服務性責任。因此，在對各部門進行績效管理時，财務指标的選擇和權重設置不能一概而論。具體方法可以參照平衡記分卡原理，根據本企業的實際情況進行設計。

在企業财務管理工作中，我們不需要過分強調中國特色、企業特色、行業特色、文化特色等等理由，資金運用的效率、投資報酬率這些指标是所有企業必須追求的目标。任何一件事情，如果我們想做就能夠找到辦法，如果不想做就一定能夠找到理由。目前有太多的企業還停留在依靠高管層拍腦袋進行決策的階段，真正開展以财務管理為核心的精細化管理企業很少。希望企業高管層能夠運用科學的财務管理方法控制營運過程，讓生産經營更有效率，增加企業在市場中的核心競争優勢。

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