40多年積澱的品牌影響力在漸漸攤薄，20多年經營的中國用戶信任也在日益消磨。

作者：王憐花

來源：快刀财經（ID：kuaidaocaijing）

星巴克自掉身價。

前不久，有媒體卧底調查星巴克，發現無錫2家門店私換配料标簽、使用過期食材等，事件曝光後，無錫市場監管部門組織調查當地其他82家星巴克門店，也發現了15處問題的存在。

到2022年2月14日，這本是一個浪漫的情人節。但有消息傳出，星巴克重慶磁器口後街店員工，以執勤民警在門口吃飯會影響“品牌形象”為由，驅趕并投訴了當事執勤民警。

當日，星巴克相應事件登上了微博至少6個熱搜。

種種打臉的事件公之于衆，令不少咖啡用戶大失所望。要知道，星巴克是世界上首屈一指的專業咖啡烘焙商和零售商，也一度成為中國消費者對于咖啡品類的代名詞和體現身份的社交貨币。

我們常說，商業世界就像愛麗絲夢遊仙境，隻有奔跑着才能留在原地。而星巴克在中國市場的舉止，可以說步步倒退，40多年積澱的品牌影響力在漸漸攤薄、20多年經營的中國用戶信任也在日益消磨。

01

把咖啡價格擡高10倍

星巴克成立于1971年，一開始隻是一家銷售咖啡豆和咖啡器材的零售商。

直到1987年，前員工舒爾茨收購了星巴克，才開始在美國市場發展意式沖泡咖啡連鎖。這算是一場挑戰主流的品類創新，當時市場上鮮有人看得上“牛奶 咖啡”。

星巴克最關鍵的崛起因素，應當是定價。

在上世紀90年代初期，星巴克的領導者有一個願景，這個願景是将咖啡賣到5美元一杯。以當時的彙率換算，約合人民币45元。

要知道，當時一杯咖啡5美元的想法在行業裡面簡直是荒誕不經，那時候市面上一杯咖啡的平均價格是50美分。

這種定價在經濟學中的依據是“非理性價值評估”理論，其認為人們不會客觀地評價産品，而是看到價格更高的産品時，會自然認為質量更好。

這個定價甚至改變了整個咖啡行業。有研究發現，1990年，隻有3%的咖啡以更高的溢價出售，但到2000年就有40%的咖啡以更高的價格出售。

隻是在這個過程中，星巴克做了些什麼？

他們在杯子上寫上了5美元的價格。

一旦手上拿着這樣一個杯子，上面寫上了一個很高的價格，你就會開始想：我們需要往這個杯子裡加入什麼東西，好讓這個價格對顧客來說物有所值？

這個過程會打開你的思維，逼着你往大處想，這個方法會打破你遞增式的心智模式。

最後，星巴克通過包裝把自己和競争同行完全區隔開；他們還認識到為了讓人們樂意花5美元購買一杯咖啡，需要創造一種完全不同的消費體驗，需要提供更好的超乎常規的東西——第三空間。

第三空間是美國社會學家雷·奧爾登堡（Ray Oldenburg）提出的，他将居住的地方稱之為“第一空間”，花大量時間用于工作的地方稱為“第二空間”，而“第三空間”則是居住和工作地點以外的非正式公共聚集場所。

到1990年代，舒爾茨便把這個概念入星巴克，并一度将其升級為社區理念。在他看來，第三空間是星巴克的重要賣點之一，甚至已經成為核心競争力。

為了打造極緻體驗的第三空間，星巴克借助GIS、Atlas等商務智能平台，以車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成以及其他相關信息為依據苛刻選址，搭建起龐大的零售門店網絡。

走進每一家門店，極簡的木質裝修、輕緩的音樂和暖色系的燈光構建起輕松安逸的第三空間。

當兩三個年輕人逛完商場需要休息時，他們會去星巴克坐下聊聊天；當與客戶約在外面會談時，他們會去星巴克點杯咖啡……這些人需要的是一個放松、消遣、聚會、交流的空間，似乎一切與咖啡無關。

但這個過程中，人們忽略了一個最根本的東西——産品。“非理性價值評估”理論隻會讓人們認為産品質量好，但實際上真的如此嗎？

根據SCA精品咖啡協會的标準杯測法，得分80分以上（滿分100分）的咖啡生豆才會被稱為精品咖啡。這是咖啡圈的鄙視鍊中，位于金字塔的高質量咖啡。

前端時間，當當創始人李國慶就公開叫闆瑞幸，一個賣大衆咖啡的，居然進口了90噸花魁豆，涉嫌壟斷——要知道，全中國一年一共才從非洲進口100多噸。

但根據圈内人士表示，星巴克類似的精品咖啡豆使用并不多，絕大多數豆子是評分在75-80分之間的高分位商業級别咖啡豆。

從絕對的咖啡質量來說，星巴克不算差。隻是一旦與瑞幸這樣的競争對手比較來看，星巴克則是用稍差的咖啡賣出了更貴的價格。

在這一事實被年輕一代看清之後，針對直接競争對手進行的“非理性價值評估”理論就行不通了。

02

0成本一年撈錢1.8億美元

星巴克的第三空間打造，其實類似于上世紀90年代的中國企業的用戶價值定位誤判。

就企業而言，它們更多将服務視為附屬于産品的因素，産品質量不夠那就用優質服務來湊。很長一段時間裡，中國企業都提供免費的服務，希望依靠服務來經營企業，補償消費者的期望。

管理專家陳春花就曾談到，如果不對自己的服務收費，就沒有壓力迫使企業明确承諾，也絕不會有人關心用戶最需要什麼—我隻管做那些我想到的事就好了。這樣，用戶滿意往往被等同于用戶服務。

但事實上，用戶滿意比用戶服務的含義更廣、更深。它包含很多因素，例如，所提供服務的類型、産品的質量、價格的可達成性等。

零售在于商品的買賣流通，本分經營商品是品牌經營的根基。隻可惜，零售又是一個在夾縫中撿鋼镚的生意，鮮有企業能夠耐得住性子一根筋搭在商品本身上。

星巴克亦是如此，在其衆多業務中，賣禮品卡成為了一個亮眼的項目。

2021财年，星巴克收入達到290.6億美元，而這其中的從禮品卡業務實現的錄得收入就達到了124億美元，占比42.7%。可以說，通過禮品卡的銷售，支撐起星巴克接近一半的營收。

禮品卡錄得收入，其實是通過禮品卡正常消費獲得的收入，以及禮品卡丢失或在期限内未消費的金額。

據吳曉波頻道文章顯示，這其中，僅僅是依靠用戶未使用禮品卡而獲得收益，就達到了1.8億美元。大緻可以理解為，用戶在星巴克買了1.8億美元的禮品卡送給朋友，而朋友随手一扔并沒有消費。

這個過程中，星巴克僅僅支付了禮品卡制作成本，就白白到手1.8億美元。這筆錢，可以占到星巴克2021财年利潤總額的4.3%。

此外，禮品卡還能實現資金占用。到2021财年末，星巴克賬面上還有14.5億美元的禮品卡未使用。這筆錢就算是傻傻地放在餘額寶裡，每天也該有40多萬人民币的收益吧。

看到這裡，一些人可能會為星巴克刷屏“666”，但一些人可能會意識到，自己就是那個被收割的冤大頭。

03

星巴克跌落神壇

據倫敦國際咖啡組織數據顯示，2020年中國咖啡市場規模突破3000億元，預計2025年可以達到1萬億元。2021—2026年我國咖啡行業的市場規模将保持10%的平均複合增速。

特别是2021年，幾乎每個月都有新銳咖啡品牌宣布獲得融資，如Seesaw咖啡、SECRE時萃咖啡、鷹集咖啡、代數學家咖啡、三頓半等。到當年7月，僅一周内便有3個咖啡品牌均獲得了數億元融資。

根據财經資訊垂直網站和訊網的不完全統計，2021年上半年，有13個咖啡店品牌完成共計17次融資，融資額超60億元。

其中，參與這場咖啡投資的頭部機構超過20個，包括紅杉中國、啟明創投、IDG資本等一線頭部基金，以及阿裡巴巴、騰訊、字節跳動等互聯網巨頭。

可以說，中國咖啡增長正進入高速階段。加之星巴克的高溢價和高毛利，其統領國内咖啡市場的地位原本應該是穩固持續的。

但事與願違。2018年第三财季開始，星巴克中國同店銷售下降了2%，為9年來首次業績下滑。2019年，星巴克淨利潤率35.99億美元，同比下降20.34%；2020年在疫情影響下淨利潤同比大跌74.2%。

但2021年疫情緩和之後，其淨利潤也僅有17.64億美元，不足疫情前2019年的50%。據其2022年财年第一季度财報顯示，星巴克在中國市場當季同店銷售額下降了14%……

一代咖啡之王有了跌落神壇的迹象。

首先是核心競争力弱化，第三空間被沖擊。

在擁有悠久茶文化的中國市場，茶品類對星巴克的沖擊，可能比同行更為明顯。數據顯示，2001-2003年，國内人均茶消耗量為0.38千克/年；到了2011-2013年，這一數據則翻了近3倍，變成了1.04千克/年，年均增速達到10.89%。

更為本地化的飲料品類，吸引了資本的關注，助推了喜茶、因味茶、奈雪の茶、煮葉等品牌的快速崛起。它們被視為中國市場的“下一個星巴克”。

大規模采集能力、源頭品控能力、拼配茶比例調配能力、從上遊獲得消費新趨勢的能力……每一個新式茶飲品牌都在資本的喂養下，構築強勢的後端供應鍊。而“對标星巴克”，它們在第三空間的打造上也粗具成效。

90後、95後年輕一代成為了主力消費群體，他們對“咖啡 第三空間”的組合早已産生了審美疲勞。在聚會、逛街、看電影等休閑娛樂後，他們不再願意去星巴克坐坐，那裡濃厚的商務氣息并不是這群年輕人喜歡的。相比之下，新式茶飲店更符合他們的口味：時尚、個性，還适合凹造型、拍照。

當時，喜茶杭州新開門店，占地面積達到328平方米。帶着簡約、性冷淡、自然的氣息，這個獨立茶飲店出現在了濱江街角。雖是對标星巴克，但其内部格局更加年輕化。通過不同形式的桌椅組合，喜茶提供了對坐、反坐、圍坐等不同社交場景，滿足單人桌到6人桌的用戶需求。

除了喜茶，“對标星巴克”的新式茶飲們，如因味茶、茶顔悅色、奈雪の茶等都有了更多空間供消費者入座，環境體驗成為基本配備。

其次是市場份額丢失，外賣場景搶占。

在互聯網環境下，星巴克的“物理”第三空間優勢正在逐漸消失。

這樣的尴尬境遇，早就在星巴克的财報中有所反應，比如其外帶咖啡的銷售額占到總體銷售的30%。移動互聯網加速發展的中國市場，星巴克堅守了20多年的第三空間逐漸失效，外賣場景開始成為咖啡的重要場景。

瑞幸等外賣咖啡對第三空間不再熱衷，它們運用互聯網思維和O2O打法迅速走紅，成為了辦公室咖啡的新潮流。

就算是在星巴克發源地，其第三空間的作用也在消減。美國市場上，近80%的星巴克新開門店設有“得來速”（Drive－Thru）通道。消費者在駕車經過時，無需下車就能購買咖啡并及時離開，這樣的消費場景得到了熱捧。據悉，星巴克“得來速”通道，在美國快餐店規模中已排名第９，咖啡店規模甚至排到了第1。

上世紀90年代，年輕人空閑時可能是圍在一起聊聊天，分享一下近期所得；而今的年輕人，依舊喜歡與人交流，隻是他們不需要再圍坐在星巴克的角落，而是在臉書、推特、微信、微博，甚至抖音、微視上互動。

通過整理企鵝智酷數據得知，數字空間中分享與交流内容的69%來自95後用戶，這是一批主力消費群體。

最後是内部建設問題，組織保障體系完善的停滞。

回顧使用過期食材、驅趕民警等事件，其實反映出了星巴克在人力體系建設上的不足。

早在2017年，星巴克就收回了江浙滬地區統一集團的經營權，将國内所有門店變更為直營門店。從人員管理來看，直營模式能夠更加約束員工行為，提升門店經營質量。

但事實與此相悖。

藍鲸财經曾援引業内人士表示，這反映出整個星巴克的管理層以及企業文化都存在比較大的問題。大緻意思是，星巴克在中國市場一家獨大時，其在企業文化的培訓、管理人員的設定、考核規則的調整以及門店數字化溯源監控等方面不夠嚴格、規範。

餘華時任星巴克大中華區人力資源副總裁時就談到，在傳統零售行業入職的初期，員工不可能有很強的IT技術，也不可能有很高的工資。

對于星巴克的員工來講，也是需要一步一個腳印來成長的。在這種情況下，星巴克隻是不斷做功課，讓他們看到未來，力争讓他們在星巴克工作的時間裡學到本領，就算以後離開，他的市場價值也會增加。

餘華提到，星巴克是通過咖啡，從事着與人有關的工作，而不僅僅是一個為人們提供咖啡的公司。

從事着與人有關的工作，就會産生不确定性——星巴克隻是逐漸丢失了在這種不确定性中獲益的能力，即組織保障體系建設與完善能力。

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