9月的第一天，對于德邦來說是一個“特别”的日子。

之所以說“特别”，是因為今天，剛好是德邦成立26周年的日子。同往年一樣，快遞物流人的朋友圈又被德邦霸了屏。

但與往年不同，現在的德邦和過去的德邦，已是兩個時代。

8月15日，德邦股份發布宿遷京東卓風企業管理有限公司要約收購德邦物流股份有限公司股份的第二次提示性公告。公告顯示，要約收購有效期為2022年8月2日至2022年8月31日。

曆時近一個月，京東卓風向德邦股份中小股東發起的全面要約收購如今正式收官。根據上交所最新披露的要約收購結果，截至8月31日收盤，共有480戶股東合計5577.61萬股股份參與預受要約，約占德邦股份總股本的5.43%，使得德邦股份社會公衆持股比例仍高于10%。按照規定，隻有社會公衆持股低于10%，才能觸發退市的條件。

停牌一天後，9月1日晚，德邦股份公告稱，本次要約收購完成後，公司股權分布具備上市條件，上市地位不受影響。

這也意味着，此前關于德邦股份是否退市的答案已經揭曉：德邦将保留上市地位。

站在這樣一個時間的“拐角”，面對新形勢、新變化，我們不妨重新回顧和梳理一下德邦的創業之路，既是紀念，亦是祝福。

01

人們常說，個人的命運，既要靠自己的奮鬥，也依賴自身的選擇。

對于一家企業來說，何嘗不是。作為曾經的“零擔一哥”，德邦的光輝歲月相信很多老鐵至今仍曆曆在目，心有所念。

時間回溯至1996年9月1日，從“4個人、8平米”起步，從“崔氏貨運”到“德邦物流”再到“德邦快遞”，從一家小作坊到A股上市企業再到步入“京東時代”，德邦走過了跌宕起伏的26年。期間，德邦有過“零擔一哥”、“物流黃埔軍校”、“快運第一股”的光輝歲月，也曾在面臨資本、市場、對手等多方面的挑戰和考驗時，痛下決心做一些舍棄或變革。

在這些紛繁複雜的記憶裡，德邦的求勝欲和變革魄力，讓老鬼印象深刻。

▌1、逆勢下“順勢”躍進

2003年3月，SARS病毒開始全面擴散，随着防控隔防措施的持續升級，很多企業不得不關停，一時間市場蕭瑟、人人自危。

那個時候，中通成立還不到一年，圓通也才三歲，申通、韻達、宅急送雖已聚網成型，但因為業務萎縮，也不得不休網停工。但德邦卻選擇逆勢下“順勢”躍進，非典之後的第二年便首創了業内“卡車航班”業務，憑借“空運速度、汽運價格”的顯著優勢，奠定了德邦在國内公路零擔領域的強者地位，傲視群雄。

病毒并不可怕，可怕的是缺少必勝的鬥志以及求變創新的膽識。

站在這個角度，我們再來回看兩年前在武漢突然爆發的新冠疫情。經曆突發疫情的考驗，德邦以及德邦人确實默默做了很多，也默默承受着很多，無論是承運防疫物資還是助力複工複産，德邦的表現大家都看在眼裡，這裡就不再贅述。不過，老鬼想起了一個面畫：

2020年1月25日(大年初一)晚上11點，正在家鄉湖南省益陽市桃江縣牛田鎮三塘灣村休假的德邦快遞司機謝超鋒，收到工作群裡一條微信。“北京空運一批救援物資到長沙，需要運送到湖北省黃石市中心醫院，招募司機。”他第一時間回複：“自願請戰，支援武漢。”同為德邦快遞員工的妻子也決定跟他一起出戰。

“自願請戰，支援武漢。”這個答案，是德邦人的職責所在。對德邦來講，能夠在“非常時期”最大程度滿足消費需求，即使短期之内付出了較大代價，但從長遠看，對品牌的塑造和消費者認可度都将帶來極大的提升。

前些天（8月24日），德邦股份發布2022年中期業績報告。财報顯示，2022年上半年公司淨利潤0.94億元，同比增長501.63%。同時，德邦股份大件快遞業務仍保持較高的增速水平，中期報告顯示，公司快遞業務收入占總收入比重已提升至65.97%。

值得關注的是，在今年二季度4、5月份疫情防控形勢依然嚴峻、B端企業的生産經營雪上加霜的大環境下，德邦利潤上實現強勁增長，較之以往更顯厚重與不易。

曆史雖不會簡單的重演，但總押着同樣的韻腳。德邦在兩次“危機”中的表現，都有一個共同的主題：逆境中奮起，絕地裡反擊。

▌2、不走尋常路

最近幾年，德邦“内外折騰”的諸多動作，歸結為一句話就是為了四個字——大件快遞。

2018年，德邦上市後，正式提出“大件快遞”的差異化競争策略，立志打造和提供性價比最優的大件快遞服務。

2019年，為了向快遞靠攏，徹底推動德邦業務的快遞化進程，把沿用了二十餘年的名字給改了仍覺不夠，幹脆把logo也改了，目的就是通過這樣一次“颠覆性”的動作重塑德邦在市場和消費端的品牌認知。

決心和魄力之大，讓人欽佩。

但這實際上是一個非常有意思的事，甚至有些“不尋常”的轉變。因為同樣是上市公司，順豐、三通一達，都在向着多品牌、多業務驅動的“生态圈戰略”挺進，諸如快運、國際、雲倉、金融、冷鍊、商業、航空…等等，無一不是在根據實際情況構建各自的生态圈。

反觀德邦快遞的選擇——提出“大件快遞”戰略後，品牌架構即由多品牌轉向單一主品牌。如此做法，跟同行們比起來，确實在反其道而行之。

凡事都有兩面性，商務件成就順豐，小件電商成就通達，市場更為廣闊的大件快遞必将催生和成就同等規模和體量的快遞巨頭——這或許就是德邦快遞“反其道而行之”的基本商業邏輯，也是京東青睐德邦的價值所在。

老鬼認為，德邦快遞聚焦“大件快遞”的單一主品牌戰略，看上去是收縮了，實際上是在“擰麻繩”——以快遞業務為核心，聚攏快運、倉儲與供應鍊、跨境等優勢業務和延伸業務，同時在産品設計與優化、技術加持賦能、場地升級改造以及網絡拓展、人才培養等方面，進行一系列的疊加和滲透。

這根“麻繩”擰得越緊越粗，德邦快遞的競争力就越強越久，也是德邦敢于不走尋常路的底氣所在。

02

最近兩年，快遞物流江湖一波又一波的并購潮，若隐若現，讓人目不暇接：

順豐收購嘉裡物流，彙森收購壹米滴答和優速快遞，極兔收購百世國内快遞業務，京東物流與德邦終成眷屬。

不管是意料之中，還是情理之外，複盤近段時間接二連三發生的“并購動作”，傳遞了一個信号——

快遞企業間的并購已邁過大魚吃小魚的階段，進入“大魚吃大魚”的時代，并購活動增加的結果可能是一定程度的行業整合。

在這一過程中，作為擴大規模、提高競争力的重要手段，不少巨頭将并購奉為圭臬，試圖借助被并購公司拓展市場（比如極兔收購百世快遞），或共享區域、用戶資源（比如順豐收購嘉裡物流），甚至通過并購可直接涉足新興市場（比如京東并購達達），可謂一舉多得。

那麼問題來了：如果說基于過去26年所取得的成就，已經沒有人去懷疑德邦的韌勁和沖勁。那麼融入京東之後，德邦将會有多大的想象空間？

老鬼的朋友安德華給出的答案是：從此“輕裝”上陣。在應對未來市場變化的戰略選擇和執行中，德邦會更加主動，更具主動性和靈活性，可攻可守。

作為老牌巨頭，曆經26年的發展沉澱，德邦以大件快遞和快運網絡為主，絕大部分是通過營業部開發的制造業客戶，這種優勢是京東物流短時間難以企及的。而京東物流核心賽道是一體化供應鍊物流服務，聚焦于快消、服裝、家電家具、3C、汽車、生鮮等六大行業，為客戶提供一體化供應鍊解決方案和物流服務。雙方的市場定位、能力以及優勢各有側重，在運營模式及産品定位上互補。

對京東物流而言，德邦在快遞、快運領域的業務優勢不僅為京東物流注入更為豐富的資源和渠道，還可以盤活資源進一步提升京東物流的一體化供應鍊效能，發揮京東物流在數智化升級、供應鍊技術研發與應用、商流洞察等方面具有強有力的競争優勢。同時這些都将成為德邦股份未來進一步提升快遞、快運核心優勢的重要力量，更讓其長處盡緻發揮。

可以預見，伴随着内部資源的整合，德邦的觸角将延伸到更深處，打法也越來越聚焦，隻要在管理、底盤、網絡線路等方面與京東物流的協同足夠深入，就能有效的盤活已有資源，最大化的利用雙方已有的資源優勢，還打造出了一個覆蓋全場景、提供多品類的産品矩陣。

而站在資本的角度，一家企業的業務結構越均衡，業務組合越多元，抗風險能力就越強，長期價值也越高。德邦的直營系網絡在當前以及未來快遞發展中都已經屬于稀缺資源，已上市的快遞公司中，除了順豐、京東物流，就是德邦，接下來可能上市的快遞或者快運公司，也都是加盟體制。

在這種情況下，強管控、重服務、穩經營的德邦，更顯珍貴，未來也更加可期。

03

有一句非常流行的“總結用語”是這麼說的——一切過往，皆為序章。

我們都知道德邦素有物流界的“黃埔軍校”之稱，因為他的校招體系和内訓體系是全國物流快遞領域最為完善和成熟的，尤其是高管層面的人才培訓，德邦更是舍得下大本錢來造血。很多公司在起網或者拓展相關業務時，第一首選就是從德邦挖人。

但站在另外一個角度，這一評價并非完全褒義。在戰争歲月裡，同為黃埔男兒，卻也兵戎相見。當德邦被扣上“黃埔軍校”的名頭，也意味着那些離開德邦的人，大多都在行業裡繼續摸爬滾打，“同室操戈”的殘酷競争也是在所難免。

由此，也可以聯想一下，當下的中國快遞江湖之争，不論戰略，還是戰術，實際上都是透明的，互相之間的學習能力以及情報獲取能力非常強，沒有什麼秘密。最大的區别就是先與後，以及管理上的落地與執行。

于德邦而言，過去的26年，無異于一場修行，從開始的筚路藍縷，到現在的業有所成，無論對内還是對外，自立自強才是德邦的未來。

過去是，未來也是。

而在這場持續的創業修行中，“兩個心态”很難得，也更重要：

一是馬拉松心态。快遞的屬性就是馬拉松，要走久、走長、走遠，就必須要有更多人的相信、相随，崇尚“長跑思維”的德邦，除了加速奔跑，别無他徑。

二是歸零心态。人生沒有常勝将軍，企業經營也一樣，輸得起的人更配赢；取得一些小成就時更要學會适時歸零。隻有這樣，才能在跑馬拉松的路上欣賞到不同的風景。

同此涼熱，不同朝夕，德邦26歲了，老鬼的感情表達難免有些濃稠，講起來便有些羅嗦。

天下風雲出我輩，一入江湖歲月催。

皇圖霸業談笑中，不勝人生一場醉。

來！端起這杯歲月的酒，緻敬德邦，祝福德邦人！

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