導語：從連年虧損的外國品牌，到成功撐起安踏半壁江山的頂梁柱，FILA的成功是教科書級别的，如今它的跌落同樣值得深思。

金梅 | 作者 砺石快消 | 出品

FILA（斐樂）無疑是衆多企業都想複制的商業收購奇迹。安踏帶領FILA快速撬動市場起死回生的故事，可謂教科書級别的存在。

這個曾經連年虧損的外國品牌，被安踏集團帶入中國後，在潮流和運動市場迅速點燃，成為中國資本和外國品牌成功融合的罕見案例。

營收超過200億的FILA曾占據安踏的半壁江山，更重要的是它幫助安踏驗證了一套成功的品牌重塑流程，為安踏展開多品牌運營開了個好頭。在FILA騰飛的帶動下，人們對不斷買買買的安踏寄予了厚望。

2021年，安踏超越阿迪達斯拿下了中國運動市場的第二把交椅。今年上半年，安踏營收領先耐克中國23億，坐上中國運動鞋服市場的頭把交椅。然而還來不及高興，大家卻發現，FILA的零售金額卻錄得負增長。安踏集團業績頂梁柱FILA跑不動了？計劃到2025年達到“雙千億”的安踏該何去何從？

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FILA商業奇迹的書寫

FILA品牌于1911年在意大利創立，是FILA兄弟創立的一家紡織和針織的服裝企業，1982年在中國注冊FILA商标。

2009年，安踏以約6億港元的價格，從百麗集團手中收購FILA在中國的商标使用權和專營權，想通過這個“洋孩子”提升安踏的形象。

自此，FILA開啟了在中國的重生。

彼時的傳統競技運動市場早已是紅海競争，耐克、阿迪達斯等國際品牌占據中高端市場，安踏、李甯、特步等國内品牌霸占大衆市場，無論哪一塊戰場都競争慘烈。于是安踏将FILA定位成“高端時尚”運動品牌，在高端市場尋找新的可能性。

在保留品牌自身意式DNA的基礎上，為了突出時尚特點，安踏高舉高打為FILA引進國際化設計團隊，将國際化與本土化相結合，還與Staple、Fendi等中高端品牌及 Anna Sui、Jason Wu等知名設計師推出聯名産品，提升産品的時尚感和設計感。

為了效仿adidas、adidas Originals（三葉草）和adidas neo的集合效應，FILA在主品牌外推出了FILA KIDS（定位3-15歲兒童）、FUSION（定位15-25歲千禧一代）、ATHLETICS（專業運動賽道）三個支線，提升用戶覆蓋。

在營銷端，FILA大膽采用多代言人策略，不同明星代言不同産品線，将輿論氛圍拉滿。在“運動複古潮”中，FILA順勢推出漁夫帽、老爹鞋等，它們經明星的穿着成為爆款。加上微博、小紅書、抖音等社交媒體賬号對消費群體的深度觸達，更是讓部分産品直接斷貨。

在渠道上，2011年，安踏品牌開始效仿李甯，從品牌批發向品牌零售轉型，加速布局下沉市場（2019年安踏品牌的零售店鋪達到一萬家）。FILA緊随其後，借助安踏的傳統渠道優勢，大膽在一二線城市迅猛擴張，這使其與同類型的歐洲運動時尚品牌在體量上徹底拉開距離。

與安踏品牌“直營 經銷商”的模式不同，集團為了增強對店鋪裝修、陳列、賣貨等細節的管控，FILA品牌主打直營模式，從而對市場消費趨勢快速反應，确保産品和陳列都可以緊跟時尚潮流。

2021年末，FILA門店數量（包括FILA KIDS和FILA FUSION）達到2054家。FILA雖然門店體量遠遠小于主品牌安踏，但它的單個門店卻創造了約4.6倍于安踏品牌門店的營收和利潤。

在品牌打造、資本加持、強勢渠道的助推下，FILA在2010至2015年間，增長率超過50%，2018年增速更是高達73.9%（安踏品牌與其他所有品牌的增速分别為21.8%和33.3%）。FILA成為那些年裡在中國市場發展最為迅猛的運動品牌，甚至不用加“之一”。

雖然FILA在高端市場和耐克、阿迪達斯不可同日而語，在中低端市場，“中國李甯”的快速崛起讓安踏品牌同樣倍感吃力，但“FILA 安踏”後，就形成了“二打一”的格局，FILA在高端運動時尚拼品牌心智，安踏品牌在大衆運動拼市場滲透率，讓集團有了戰略優勢。

2021年，快速崛起的安踏集團迎來了業績的爆發，營收達到493.28億，市場占有率上漲至16.2%（李甯市占率8.2%），連續10年保持本土品牌第一，在國内市場甚至超越了阿迪達斯，僅次于耐克。2021年其經營利潤首次突破100億元大關（總約109.89億，是李甯的2.2倍、特步的近5倍）。

喜憂參半的是，雖然集團淨利潤遙遙領先，但其多項數據（營收、淨利潤、毛利率）的同比增速均低于李甯。更糟糕的是，安踏曾經的頂梁柱FILA在2021年第二季度突然失去了迅猛增長的勢頭，甚至因此引發了集團股價的下跌。

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FILA失速

FILA的增長補齊了安踏高端市場的短闆，也給集團業績帶來了巨大貢獻，但就在安踏對FILA越來越依賴時，FILA卻失速了。

7月11日，安踏集團發布2022年二季度及上半年營運表現公告，2022年上半年，安踏集團FILA品牌産品的零售額同比取得低單位數的負增長，數據一出引起了市場的一片唏噓。

FILA失速對集團而言絕非小事，不但因為它占據了集團營收的半壁江山，更重要的是FILA毛利率達到70.5%，其業績下滑必然會影響到整個集團的營收、利潤表現。2022年上半年，安踏集團營業收入124.09億人民币，同比上升21.7%，但淨利潤率由19.2%下降至17.6%，毛利率下降5.9個百分點至50.0%，這與FILA的業績低迷不無關系。

早在2021年第二季度，FILA僅為6.77%的營收增速，就曾引起業界的警惕。2021年FILA營收（218.2億元）在集團收入中的占比，也從2020年的49.14%降至44.24%。回看2022-2018年FILA上半年的營收增長：個位數負增長、45.1%、51.38%、68.2%、73.9%，其增長減慢是不争的事實。

FILA業績承壓離不開外部環境的幹擾，疫情反複，全國線下門店為主導的品牌都受到影響。另外，“雙奧”上安踏簽約的谷愛淩等運動員們的高光表現讓安踏炙手可熱，後奧運時代民衆的體育熱情逐漸回歸平淡，體育消費下降，這是幾乎無法逆轉的奧運周期。

運動時尚風頭已經火爆多年，作為運動時尚品牌FILA必然難以逃開時尚品牌“短命”的弱點。憑借服裝業務與運動巨頭錯位競争的FILA，運動時尚服裝營收占比超過七成，但要押中每一季的服裝時尚趨勢并不容易。就連它曾經引以為傲的聯名合作，如今也開始泛濫，顯示出創意的匮乏。國内外許多企業相繼入局運動時尚，也造成了市場競争的進一步惡化。

FILA曾經如同大多數大衆品牌一樣産品全面開花，獲得了業績的爆發增長，但這也在一定程度上透支了品牌的未來，導緻品牌美譽度下降。

沒有核心競争力的品牌注定更容易被模仿和超越。至今FILA都沒有形成如Nike的Air Force系列和Air Jordan子品牌，Adidas的Y-3和Yeezy支線品牌的核心産品系列或核心賣點。

這一點從集團的研發費用中就可窺探一二。2021年安踏的研發費用占比僅為2.3%，比2020年2.5%的占比還下降了。對比之下，阿迪達斯、耐克研發費用占比接近10%，自然會有更好的産品力和更高的技術護城河。

急于自我突破的FILA，自身的矛盾性同樣開始顯露。FILA定位的是有消費能力的高線城市中産消費者，但随着這些人年齡的增長，新用戶又未被源源不斷地吸引進來，難免讓品牌顯得老态。于是，FILA開始不斷拉近和年輕人的距離，在泛大衆的傳播領域期待破圈，以期挽回頹勢。

但如今年輕用戶已經丢掉了對國際品牌的癡迷，FILA引以為傲的“洋”基因就沒有那麼奏效了。年輕人對FILA貌似并不“感冒”，使品牌增長出現斷層。這一點從FILA FUSION的慘淡經營中就可窺見一斑。另外，努力下沉、破圈的FILA，也在一步步遠離自己曾經的目标用戶。

在FILA的天花闆到來前，集團如何去尋找和培育下一個FILA，成了市場熱議的焦點。

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誰是下一個？

FILA的失速，集團似乎早有預料，近幾年集團通過買買買希望複制FILA的成功，培育第三增長曲線。

2018年底，安踏斥46億歐元（370億人民币）巨資收購芬蘭體育巨頭Amer Sports後，股價開始一路飛升。很多人透過FILA的成功樣闆，看到了多品牌布陣下，安踏集團彎道超車耐克、阿迪達斯這些老牌龍頭的機會。

但也有人開始擔憂，安踏收購的是一個衆多品牌拼湊起來的，一年虧損十幾個億的公司，跟此前其收購FILA品牌完全不是一回事。在中國幾乎沒有知名度的Amer Sports，的确能夠借安踏實現業績的連番飛躍，但安踏想借Amer Sports再複制一個FILA卻并不容易。

迪桑特、始祖鳥等品牌的高端定位和專業路線，決定了“曲高和寡”的它們無法獲得FILA曾經的影響力。從目前看，這些中高端品牌并沒有挑起大梁，财報顯示，除了安踏主品牌和FILA，其餘品牌營收僅占7%左右。

安踏的下一個FILA顯然還沒有着落，重振FILA的難度同樣很大。

在FILA渠道擴張見頂之後，很多人将激活疊代較慢的鞋履業務，解讀為FILA破局的關鍵。但鞋履業務的破局需要的是時尚和科技的雙重加持，競争壁壘更高，而且其利潤率相較服裝要低得多。可見FILA的前路并不好走。

品牌略顯老化的FILA，重新年輕化的成本過高，且安踏集團隻有FILA在中國的商标使用權和專營權，這樣想來它與其重資改造FILA，不如投資自己的品牌。因此，FILA的邊緣化、安踏品牌的中心地位趨勢越來越明顯。

2020年，由于門店擴張的效果不再明顯，集團開始加碼國潮營銷，強化安踏主品牌，通過重資收回經銷商手中的門店，一面停止門店擴張，一面開始了DTC（Direct to Consumer，直面消費者）模式。集團希望安踏品牌通過直面消費者需求，打造獨家專屬爆款SKU，實現産品升級，提升客單價。

借此安踏品牌的業績在2020年開始反彈。此外，集團還投資15億元興建了“一體化物流園”，服務集團多品牌，實現由總倉向直營門店直配鋪貨、補貨及調撥，推動線上線下業務無縫銜接。

有人将此舉看成安踏在第一增長曲線上二次創業的開始，也有人隻是将它看成集團填平FILA失速所帶來的市場負向情緒所講的“渠道的故事”。因為此前DTC推出的産品，為安踏帶來的增量效果平平。它要領銜安踏集團的各個品牌，實現2025年千億營收的目标，如此看來并不容易。

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結語

從一家代工廠到如今的中國運動品牌龍頭，30年安踏走過的路值得敬佩。成功将FILA從虧損做成營收超過200億的知名品牌，安踏的營銷、渠道能力有目共睹。

如今FILA失速，也許真正應該引起安踏反思的，不是如何再找一個FILA，在渠道和營銷的既往優勢裡繼續掘金，而是應該思考如何通過技術和研發的投入，提升木桶的短闆，再造一個護城河更深的運動集團。這才是安踏真正的下半場。

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