創業永無甯日。

喜家德創始人高德福這兩年思考的是，在連鎖餐飲趨勢不太好時，如何變革。

他先“革”了自己的“命”，從不加盟到向全國招募合夥人，重新上線外賣……

效果尚待驗證，但高德福說，遇到挑戰就要徹底地改變，不變肯定是等死。

◎ 餐飲老闆内參 孟蝶

“快餐企業到底該做80分還是做95分？”

“對快餐企業而言，各方面的極緻能讓企業發展更好，還是一種限制？”

“如果做到90多分，對行業、對我們企業有怎樣的改變和影響？”

在上周六接受内參君采訪時，喜家德蝦仁水餃創始人高德福說，這是他們最近兩年一直在思考、驗證的事情。

高德福說，現在喜家德整體運營還算良好，品牌在老百姓心中有一些信譽度，但他還覺得“我們店管得不咋地”，還要繼續努力。

“2017、2018，我們做了兩年，明年我們還會繼續做驗證。”高德福認為，現在連鎖餐飲趨勢不太好，這個問題對于企業和行業來說都非常有意義。

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喜家德的前15年，

靠一批“聽話”的人站穩腳跟

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1990年，高德福用8000元啟動了屬于自己的第一家餐廳。

現在喜家德蝦仁水餃在全國有500 門店，8000 員工，成為水餃品類中的領軍品牌。

然而2003年，喜家德從發源地鶴崗進入哈爾濱。一開始賠了5年錢，其中的辛苦艱難自不必言。

高德福說，這5年，他學到了極其寶貴的一樣東西：堅持。隻要方向是對的，就隻剩下時間問題了。

5年後的哈爾濱，已經有了53家喜家德門店，市場開始逐步接受喜家德的産品及品牌。

高德福總結，第一個時期，喜家德的前15年，靠一批聽話、照做、認可企業的人。這批人實現了第一輪的曆史使命，喜家德在東北站穩了腳跟。

而關于企業發展，他有一個著名的五階段理論。

2

現在沖擊全國市場，

“聽話照做”已經不夠了

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今年9月份，從不加盟的喜家德開始面向全國招募合夥人。

高德福說，現在是喜家德内部的第二個時期。

現在往全國走，隻單純聽話照做已經不夠了，需要一批有學習能力、有解決問題能力的人來沖全國市場。

這次喜家德開放招募合夥人，原則就是看學習能力和解決問題能力，希望搭建這個舞台，在第二階段，用人才來拓市場。

高德福說，目前喜家德已經做完了取舍，隻在水餃這一個領域奮戰，聚焦到有品質的快餐。

現在唯一值得做的，就是組織能力。企業能做多大，完全取決于你的組織能力。有多少人認同你、有多少人跟随你。

喜家德的358制度，一直被餐飲界關注，被很多企業學習模仿。

358制度，是指喜家德對于工作中有突出表現的員工給予3%的幹股獎勵，5%和8%的入股資格。

358原本是喜家德合夥人分股權的方式，“現在這個機制在做變革，今年已經把358完全變革掉了”。

高德福說，他們請了咨詢公司正在進行完善，現在還沒有完全成型，完成後在明年或者後年會做傳播告知。

“358實際上隻是一個名字，背後想體現的是合夥人機制”，高德福解釋道。

員工、職業經理人，在一個企業内的晉升是一定有天花闆的，必須要通過跳槽來實現職位晉升。但如果作為合夥人就沒有必要跳槽了，因為企業就是自己的。

企業為培養員工付出了很多時間和成本，為了不讓成熟員工走掉，合夥人機制是非常必須的。

3

怎樣讓員工跟着企業跑？

講，拼命講、用事實講

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喜家德有8000 員工。怎樣讓越來越多員工、新加入的員工理解、認同、跟随企業目标？“講，拼命講、用事實講，再把制度結合上就行了”。

喜家德創始人高德福認為，員工對企業目标的認知和執行很簡單，“你查什麼他就做什麼，你獎勵什麼他就做什麼，你罰什麼他就不做什麼”。

但講什麼很重要，高德福要将“初心”注入。

從做正餐到做連鎖，高德福說，他們當時第一個想法就是賺錢，領着老家這些人走出來，這個初心到現在也沒變。

喜家德從哈爾濱到大連、沈陽，今年去了北京、深圳，遇到一些臨時性的困難。但都沒有停，而是想改變打法繼續走，明年去上海、未來要出國，把中國水餃真正帶到全世界。

喜家德已經走過了近16個年頭，“我們為什麼還活着？現在回頭看，我們當初做的幾件事是解決了一些社會問題的”。

高德福說，做企業、做餐飲要承擔一定的社會責任、解決一定的社會問題，才有機會走得更遠。

2003年喜家德開始做餃子時，水餃在東北并不是一個好品類。

東北人愛吃餃子，但是不出去吃，都在家自己包餃子，擔心外面的餃子餡兒不幹淨、不衛生。

喜家德把餃子餡兒擺出來給大家看、現包現煮，做一字型餃子、吃的時候能咬一口看清楚餡兒，餃子餡兒不放醬油、隻賣很少幾個品種……

“我們這幾個創新其實都在解決一個問題，讓老百姓敢放心出來吃餃子”，高德福說，正是解決了這個社會問題，才有了喜家德這十幾年的發展。

做了水餃這個品類，就希望這個品類越來越好、市場越來越大。

喜家德這些年，基本年年都在調整價格。“我們把價格平均拉高，留出來一部分空間給模仿者和競争對手”。

高德福說，他不希望看到大家用低質低價搞競争，如果水餃品類被做差、做亂了，大家隻會又不敢出去吃餃子了。

“我們的願景是‘遍布世界、傳承百年’，這些年所有的變革、政策制定都是圍繞這個點在做”。

4

越是大品類越要先做好基礎，

突破性創新不着急

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喜家德最初定位是現包現煮、水餃專家級領導者，餡料3 2、堅持不外賣。

今年喜家德做了幾項前所未有之舉——推出了西虹市首富、酸辣五花肉等“餃子鍋”，而且上了外賣。

對于這些改變，高德福表示，一成不變的東西很容易被時代淘汰。“原本我們更多是産品思維、做好自己，現在我們以顧客滿意為導向、以市場需求為導向”。

比如原本堅持不外賣，喜家德現在也開始做了外賣。“外賣是趨勢、是需求。”高德福說，有一些顧客來不了店裡，有了外賣也能在家吃餃子了。

他們現在有三分之二門店做了外賣，沒有全面開。“開始做外賣是為了解決這部分顧客需求，但目前不是我們的增長點”，現在隻是解決外賣需求，摸索出怎麼做得更好之後，才會加大外賣力度。

今年做的這些變化，“還是圍繞餃子這一件事來做，我們主線沒有變，隻是在餃子品類做了一些創新”。

“水餃，還是中國人能把它做明白”，高德福說。 這個品類會越來越好、越來越大，餃、飯、粉、面、粥這些大品類的市場會越來越大。

但品類的趨勢和創新點“現在還說不好”，“我們自己也在摸索這件事，比如我們的餃子鍋、麻辣水餃，都還在實驗階段”。

△ 2015年喜家德成功挑戰萬人包餃子吉尼斯現場圖片

水餃品類發展的大方向，高德福認為，這幾年還是應做基礎、做品質，不應該在突破性的創新上下太多功夫。

未來會随着智能、科技的影響，可能會增加一些經營模式的創新。“我們正在嘗試機器人包餃子，不過還在内部試驗階段，還沒摸出什麼心得”。

每一次的變革，赢了更好，失敗了就是跌下深淵，但不變肯定是等死。

企業發展好的時候就少變，做優化；遇到不好的時候就一定要變，遇到挑戰的時候就要徹底地改變。

“今年我們主要做了組織變革、初心梳理。2019年我們可能更多地去做優化，繼續嘗試做極緻，試試看做到90分以上”，高德福說。

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