項目如何進行運營和管理的?企業的運營都可以看作是以一個個具體項目為切入點來運轉的，項目可大可小，制造汽車、飛機是一個項目，制造不同的飛機、汽車也是一個項目，制造衣服鞋帽是項目，制造不同的衣服也是項目，如休閑裝、兒童裝、商務裝，隻有企業的一個個具體項目成功了，企業才會成功但是項目的成功并不是傳統意義上的研發設計完産品，交付生産制造就萬事大吉，衡量一個項目的成功應該是以此項目給企業帶來的後續财務收益，如果此項目并沒有給公司帶來财務收益上的明顯提升，至少說明此項目并不成功所以在企業實施項目前就要建立一套系統的财務評價機制，對項目進行評價，不成功的項目應該砍掉或者減少投入，降低企業損失，今天小編就來說說關于項目如何進行運營和管理的?下面更多詳細答案一起來看看吧!

項目如何進行運營和管理的

企業的運營都可以看作是以一個個具體項目為切入點來運轉的，項目可大可小，制造汽車、飛機是一個項目，制造不同的飛機、汽車也是一個項目，制造衣服鞋帽是項目，制造不同的衣服也是項目，如休閑裝、兒童裝、商務裝，隻有企業的一個個具體項目成功了，企業才會成功。但是項目的成功并不是傳統意義上的研發設計完産品，交付生産制造就萬事大吉，衡量一個項目的成功應該是以此項目給企業帶來的後續财務收益，如果此項目并沒有給公司帶來财務收益上的明顯提升，至少說明此項目并不成功。所以在企業實施項目前就要建立一套系統的财務評價機制，對項目進行評價，不成功的項目應該砍掉或者減少投入，降低企業損失。

而針對具體的項目，首先要做好立項前的調研論證，如要不要做這個項目，怎麼做這個項目，做成什麼樣即可結項，有何驗收标準，技術能否實現，市場競争是否激烈，此項目能獲得什麼，有何風險，有何措施應對潛在的風險，此項目有何優勢與劣勢，相關資源支持是否足夠。充分的調研論證是項目能否成功的保障，我們經常看到某國家項目工程，項目實施可能幾年就完成，但是前期論證可能花費數十年，如寶鋼湛江鋼鐵基地，論證将近30年，但是2012年國家批準後建設，2015年就投産運營。總之項目論證有一個核心問題需要回答，要不要做和能不能做。

在正式立項之後，就需要做好項目計劃工作，根據項目需求實際情況成立項目組并對項目進行管理，如産品方案設計組，軟件開發組，結構設計組，外觀設計組，制造組或者施工組，監理或者質量組。并且明确具體項目負責人，項目負責人需要具體落實立項階段提出的要求，通過表格化寫明，如産品要求、結項标準、外觀、功能、性能參數，包裝方式、産品特色、主打市場、銷售策略、售後服務。針對立項階段的具體要求制定出整個項目相關計劃，明确資源支持，如人力資源保障、資金保障、技術支持保障、潛在風險應對措施，質量保障、出現利益沖突的協商協調，任務層層分級落實到具體執行者，監督者，各司其事，獎罰分明，杜絕三不管、留死角的情況，做到誰出問題誰負責，形成PDCA循環改善。核心是圍繞項目的時間、成本、風險、質量進行管理。

項目實施，按照制定的計劃按部就班實施，技術團隊負責方案設計與技術細節，結構設計負責結構方面的，軟件部門負責軟件開發，每個關鍵環節做好評審，如産品需求和概念評審，設計方案評審，初樣評審，客戶驗證評審，小批量評審以及轉産後進行生命周期管理，不同行業評審不一樣，但是大緻可按照以上思路進行，每個時間節點準時彙報進度與結果，相關人員按時檢查天計劃、周計劃、月計劃、季度計劃和年度計劃，做到小問題及時通報解決，不堆積問題、不留隐患、不延期，整個過程充分發揮人的主動性。

項目順利實施之後，要進行交付驗收或者轉産，産品進入生命周期階段，此時也要對整個項目相關資料進行歸檔總結，将經驗與教訓分享與團隊。

最後需要對項目進行财務評價，項目已經完成，但是此項目完成後對企業的财務收益到底有何影響，需進行分析評價。如果項目完成後并沒有給企業帶來财務改善，需進行原因分析，是質量不穩定還是方案不成熟，還是市場不接受；财務評價的結果也反饋出立項時候的調研論證是否科學合理。針對财務評價結果反饋出來的問題，企業都需要進行總結改善，不管是技術問題還是調研論證的問題。

以上是針對一個具體項目的分享總結，但是企業不可能隻有一個項目，可能存在大大小小不同的項目，當企業一個個項目成功後，随着企業的發展，規模擴大，項目可能會涉及到不同的行業，不同的産品，此時如果沿着舊有的管理模式就會跟不上新的形勢發展，如造汽車的管理模式可能不适合造飛機，電子行業的管理模式可能不适合食品飲料行業。針對不同項目企業的運營有以下幾點個人意見。

（1）人以群分，物以類聚，規範頂層設計，不同行業産品分拆，将相同行業的産品部分成立一個個分公司，獨立核算，獨立考核。電子類産品就涉及電子行業，做行業專家與領頭羊。

（2）企業内部梳理産品類别，規範産品标準，區分出核心技術，關鍵技術，一般技術，外包技術；明确技術路線，确定未來發展方向，否定舊有木桶原理，明确公司開發部分，外包外購部分，與其他企業聯合開發的部分内容，不做大而全，專注于能夠發揮自己特長的部分。

（3）成立産品貨架，建立共享元器件，共享模塊、共享部件、共享整機、共享系統的産品開發平台，實行标準化，公共件共享，個性化定制，做到快速開發，快速交付，并且能夠保持産品的穩定性與個性化。

（4）上下遊互利合作，盡量做到批量采購，減少個性化采購，友好對待供應商；與上下遊企業達成戰略合作，可合資成立相關企業，參股但不控股，建立上下遊一體生态圈，形成利益共同體。

（5）建立以項目經理為總負責人的團隊機制，建立問題經驗分享庫，加強不同項目之間的橫向與縱向交流溝通。将高手的經驗與心得分享出來，防止不同項目之間重複發生類似問題。加強對人的培養，形成創新、服務、積極、向上的文化氛圍，充分充分利用好人力資源。

總結以上内容有如下8個高效運營理念：

1、表格化理念

2、有效的财務評價機制

3、潛在風險分析與應對

4、PDCA循環

5、模塊化、标準化

6、專業化、行業專家與領頭羊

7、合作共赢

8、創新、服務、積極、向上的文化氛圍

以上是以項目的角度思考企業的運營管理，其更多注重宏觀上的頂層規劃設計，建立高效的組織，規範産品技術标準與産品管理，形成标準化。各行各業都有自己的行業特點，沒有哪一種方式方法是萬能的，隻有适合自己的才是最好的，以上的觀點并不否認其他的管理理念，請不要陷入非此即彼的怪圈，實際上企業的管理都是結合行業特點，博采衆長，揚長避短，結合各種各樣的管理方法與工具，建立有特色的組織結構，便于高效運營。

本文第一次發表于2017年，由于時間久遠，發現現在隻有自己才能看到内容，所以重新發表一次，其中的某些觀點可能不是人人都認可，随着理解的深入，有些内容可以在修改完善一下，無奈工作繁忙，精力有限，權當自己當年的一點個人想法分享與大家，待後續有時間再修改完善，不喜勿噴。

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