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钛媒體注:本文來源于微信公衆号中國企業家雜志(ID: iceo-com-cn),作者 | 劉炜祺,編輯 | 米娜,钛媒體經授權發布。
7月12日,有消息稱,盒馬鮮生正尋求以約60億美元估值融資,估值遠低于今年年初的媒體報道——以100億美元估值融資。對此,《中國企業家》向盒馬方面進行求證,但對方不予置評。
半年時間内,盒馬的估值下降了40億美元,約40%。而這一切在外界看來,似乎并不意外。如今的盒馬,正身處衆多漩渦中——今年5月,創始人侯毅卸任董事長和多家盒馬關聯公司職務;6月,被曝出大裁員和内部動蕩;到了7月10日,又被用戶曝出在螃蟹菜品中吃出蛆蟲。
一向高調的侯毅近期也鮮少露面,最近一次發聲,是7月5日他在頭條号上發布了一則消息:
折騰了三年多,自家養的“盒田蝦”今天終于上市了,盒馬進軍新農業的第一步腳踏實地走出來了,這也是我們首次嘗試“用工業化的方式做農業”。
又是一個新的跨界,但這條消息在外界沒有激起半點水花。當年盒馬創新的跟随者永輝超級物種、蘇甯蘇鮮生、美團小象生鮮等新零售品牌,都早已相繼退出了市場。缺少了跟随者的盒馬,沒有了昔日光環,創新成了一場孤勇者的遊戲。
在一些圈内人看來,他們更關心的是,作為标杆企業,盒馬的新零售模式真的能跑通嗎?
今天是盒馬正式成立的五周年。這五年裡,除了盒馬鮮生,盒馬先後推出過盒馬小站、盒馬F2、盒馬菜市、盒馬mini、盒小馬、盒馬鄰裡、盒馬X會員店、生鮮奧萊等八種創新模式。
叠代思維是互聯網産品開發的典型方法。最初,侯毅稱盒馬最大的能力是可以不斷叠代。在侯毅心中,盒馬是一家互聯網企業,而非傳統生鮮零售商。但令人可惜的是,在不停試錯後,盒馬至今仍沒找到新零售的出路——可成功複制到全國市場的模式。
雖然早在三年前,侯毅就發現,新零售有很多坑要填——如果這個坑不填,就隻能退出這個市場。但那時的盒馬,背靠阿裡,底氣十足。一路折騰到如今,盒馬旗下僅剩盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰裡、生鮮奧萊等模式,其餘模式幾乎都退出了市場。
僅剩的幾個模式也面臨諸多問題。2022年初,有媒體稱盒馬接連關閉5家盒馬鮮生門店。4月,有報道指出,盒馬鄰裡開始全面退出北京市場。
而生鮮奧萊模式,盒馬某區域門店負責人陳峰對《中國企業家》透露,他所在的盒馬鮮生門店被改造成生鮮奧萊店後,日成交用戶最高能夠達到1800人,而現如今已經降至1000人,平均客單在30~40元。“奧萊店對于降低其他鮮生門店損耗上能起一定作用,但長期靠它賺錢不太可能,這個業态盈利很難。”
2019年4月,談及虧損,侯毅對外表示:“我們從來不用虧損這兩個字,我們認為這是投資,對創新要有投入,沒有投入怎麼行。”但自從2021年底,阿裡開始推行“經營責任制”後,需要自負盈虧的盒馬,開始正視自己的盈利能力。當時,侯毅表示,盒馬要獨立發展,必須具備盈利能力,做企業不賺錢總歸覺得是一種恥辱。這一态度的轉變,僅用了2年時間。
2022年年初,盒馬明确提出,要勒緊褲腰帶,從單店盈利提升為全面盈利。全面盈利、降本增效成為盒馬内部的主旋律,甚至開始了新的融資。
新零售的浪潮席卷過後,現如今,流量和盈利的焦慮籠罩着盒馬的團隊。記者在采訪多位盒馬門店店長和一線員工後,發現他們也在反思:是否過于癡迷線上?是否過度強調了創新,以及對新模式是否缺乏耐心。而處于五年關口的盒馬,内部也正悄悄發生着一場變革。
客流量流失的焦慮,籠罩着整個團隊
動蕩是從今年3月份開始的。
“運營、采購、線上運營、包括維保部門,從今年3月份開始陸續調整。”陳峰表示,區域門店架構的調整非常大,但很多部門調整不涉及裁員,更多的是優化崗位職能。陳峰稱,此前,門店店長向營運總監彙報;調整後,店長直接向區域總經理彙報。營運總監變為零售體驗總監,職能進一步弱化。
人事震蕩或發生在更早之前,據陳峰透露,盒馬鮮生總經理張國宏(花名:宏樹)于2021年低調離職,截至目前,該職位一直空缺。公開資料查詢得知,張國宏于2016年年底加入盒馬,成為盒馬鮮生高級副總裁。張國宏是上海零售業資深行家,從1999年就進入上海零售業。早期,是他與盒馬鮮生創始人侯毅,一起将盒馬從上海的三家門店,迅速擴張至全國30家門店。至于離職原因,目前尚未披露。
“此次全面調整是為了實現全面盈利,除了營運、采購,其他部門也會有變動,應該是持續優化的過程。”一位二線城市盒馬門店的店長王林對《中國企業家》表示。
在盒馬工作四年後,陳峰明顯感受到,最近兩年店内的客流量有下滑趨勢。“老客流失、新客越來越少。”陳峰所在城市是二線城市,據他所知,該城市大部分門店,老店成交人數均有所下降,各店所處位置不同,比例也不同。社區店相對穩定,但購物中心店平均下降10%~15%。
客流量流失的焦慮,籠罩着整個團隊。為了解決問題,内部所有的店長和區辦不停的開共創會。說得最多的就是如何引流,靠什麼引流、截流和轉化。“但通常最後都沒什麼結果,很多問題都得不到解決。”
追逐流量,是盒馬自創立以來一直在做的事情。侯毅在早期采訪時也曾表示,“阿裡巴巴做盒馬的出發點是做具有實體店的電商,一切圍繞流量來經營。”那時,侯毅信心滿滿的聲稱:盒馬是一家互聯網企業,而非傳統的生鮮零售企業。
當時,線上訂單量和線上商品轉化率是盒馬不斷追求的數據指标。憑借對線上的不斷滲透,盒馬成為零售行業的攪局者。
但在2022年年初,侯毅在内部信中透露,盒馬鮮生已明确從原來的“線上發展為主,線下發展為輔”轉為“多業态線上線下協同發展”,将線下訂單占比從30%提升到50%。這意味着,追求線上數據神話的新零售倡導者盒馬,也不得不重走“重線下”的傳統零售的老路。據王林透露,他所在門店,目前線下增長要高于線上,且增長比例達到雙位數。
一方面是線上流量增長空間有限;另一方面是線上履約成本高,難盈利。據陳峰透露,盒馬鮮生門店客單在120元~150元,其中配送費成本達到10元~11元。如果扣除員工工資、房租、水電、營運和耗材等成本,門店月銷毛利僅為23%。
實現盈利是壓在盒馬身上的一座大山。2021年底,阿裡推行“經營責任制”後,盒馬開始自負盈虧。自負盈虧後的盒馬最顯著的變化就是,不再激進開店,更加注重成本結構。同時通過人員優化、調整架構,關閉不盈利的門店,調整單店模型,實現降本增效。
但記者采訪的多數盒馬門店負責人均表示,盒馬現階段仍在成長期,因未能達到體量暫未實現盈利。“有這樣一個公式:經營業績=流量*轉化率*客單*複購天數,中間每一個因素都關鍵。但這幾項數據,目前盒馬都還在努力中。”王林稱。
值得注意的是,在今年4月14日,三江購物發布2021年年報時顯示,5家授權三江購物經營的甯波盒馬門店,從2021年12月到2022年3月,連續4個月實現盈利。
實現全面盈利的壓力,也讓盒馬内部顯得尤為焦慮。據陳峰透露,自負盈虧後,薪酬福利明面上沒有減少,但區域考核的評分從361變為271——此前,對盒馬員工的打分,3.75為最高分,占比為30%;3.5 或者3.5-的打分占比為60%,3.25的占比10%。此次調整後,3.75占比減少10%,變為20%;3.5 或3.5-的占比為70%,3.25占比10%。
并且盒馬對門店店長的考核也越來越嚴,區域總經理會經常巡店,發現問題比如某個陳列位比較空沒有補貨,就會給出2類違規,這會導緻——店長全年年終獎全無,一年内沒有調薪的資格。“人員的負面情緒較多,大部分人選擇低調躺平。”陳峰所在區域上半年已經有數位店長接連離職。
過度強調創新,像在鑽牛角尖
有時,陳峰甚至會覺得,過度強調創新,更像是在鑽牛角尖。這點似乎在盒馬嘗試餐飲業上,體現的淋漓盡緻。
盒馬鮮生門店的定位一直是餐飲 超市,因此盒馬在店内嘗試過很多餐飲形式,目的是讓消費者走進店内。最近盒馬部分門店上了最新項目——盒馬夜肆,将啤酒、燒烤攤等街邊大排檔搬進了店裡。這不是盒馬門店的第一個餐飲創新項目,此前門店的烘焙項目,在風光數月後,熱度也有所下降,内部正在計劃重新改造烘焙形象,增加自制品。但陳峰發現,不知何原因,最近這一計劃又被擱置了。
陳峰所在的盒馬門店,之前也曾上線過火鍋項目,整個項目改造近30萬元,當時因為有宣傳和活動的雙重加持,持續火爆了數月,銷量高峰時能夠達到日均2萬元的銷售額。但半年後,銷量慢慢下降到日均2千元。對于銷量下滑,陳峰事後複盤時認為,由于該門店位于郊區,附近用戶消費低,潛在客戶群體少,所以無論怎麼嘗試改變,銷售依舊不及預期。但盒馬并沒有放棄火鍋項目,仍在不斷地完善,并推出各種SOP(标準作業程序)。在今年初,還推出了盒馬鮮火鍋線下門店。推出的原因是盒馬方面認為自身後台供應鍊,能夠與火鍋食材生意産生協同效應。
但近兩年因為疫情影響,盒馬餐飲一直表現欠佳,很多聯營檔口都空着租不出去。據一位盒馬餐飲的副店長透露,目前區域取消餐飲副店崗位,降職降薪為餐飲主管,很多接受不了的餐飲副店都選擇了離職。
“什麼都想做,最後什麼都沒做好。”陳峰認為盒馬線下引流的目的仍然達不到預期,大部分門店上新項目,都是為了完成領導交代的任務,至于這家店适不适合開,并沒有考慮太多。“實際效果就是勞民傷财,上新項目需要員工去運營,在縮減員工的情況下,隻會增加員工工作量。”
王林認為,餐飲是重體驗的項目,也是當前門店引流的發電機。據他所知,目前昆明、浙江、北京的餐飲項目在盒馬内部算相對做得比較好的。“做得好不好跟店長對餐飲的理解分不開,大部分店長來自傳統零售,對生鮮标品的重視會高于餐飲,而且零售的管理模式與餐飲并不一樣。”
縱觀整個市場,盒馬嘗試的上述餐飲業态,市面上都有成熟的商業體,且競争激烈。要想從中脫穎而出,持續獲得消費者認可,并非易事。但盒馬依舊沒有放棄嘗試新餐飲業态的原因,據一位從事零售行業多年的業内人士稱,一方面是盒馬需要流量,急于通過線下拉新引流;另一方面是盒馬仍未找到穩定、可盈利的、可規模化的業态,所以需要不斷地嘗試。
互聯網試錯和周期,對新業态耐心不足
盒馬對新模式、新業态的嘗試腳步從未停歇,從創立至今,盒馬曾嘗試過十幾種不同的業态模型。僅2019年,盒馬就曾一口氣推出過五種業态:盒馬Pick'n Go、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站等,但最終這些業态都被逐漸優化淘汰,退出市場。
如今,盒馬旗下主要業态有:盒馬鮮生門店、盒馬鄰裡、盒馬X會員店、生鮮奧萊。但現存業态的發展也并不順利。6月,侯毅公開透露,盒馬鄰裡和生鮮奧萊已整合為一個部門,主攻下沉市場的需求和拓展。截至2022年5月31日,全國已開40多家奧萊店。
陳峰所在的門店因為經營狀況不佳,原本盒馬打算關店,但最終被改造成生鮮奧萊店。據陳峰介紹,奧萊店存在的價值在于可以降低鮮生門店的損耗,進而提高毛利,提升門店的盈利能力。奧萊店會将鮮生門店中的臨期商品、運輸中産生輕微磕碰的産品、當日沒有售罄的日日鮮産品,在保證品質的前提下,以優惠價格售出。
但奧萊店,似乎從設計之初,就存在先天不足。因為奧萊店平均面積在300~800平米,面積小,商品數量不齊全。盡管商品價格低,但如果買了一條魚,店内沒有蔥,顧客還要去别的地方買,整體體驗會非常不好。顧客體感不好,客流量上升就很難。如果補齊所有品類,對供應鍊也有着不小的挑戰。
陳峰所管轄的奧萊店于今年開業,不提供配送服務。他認為,奧萊店隻是個過渡産物,當有一天生鮮門店供應鍊、運營能力和庫存管理能力足夠強時,損耗和庫存能夠降到足夠低時,奧萊模式就沒有存在的價值了。
而盒馬X會員店目前在複制模式階段,從2020年10月第一家店開業,截至目前,在上海、北京、蘇州和南京一共開了7家店。
上述零售業資深人士表示,盒馬用互聯網平台的試錯模式和周期來嘗試新業态,會顯得有些耐心不足。系列失敗的創新業态嘗試也證明了,盒馬在新業态的規劃和整個線下運營體系、組織能力、人才培訓機制以及人才梯隊等方面還沒有建立起來。
除了急于尋找盈利的零售業态,脫離阿裡開始自負盈虧的盒馬也開始找錢了。
今年1月中旬,有消息稱盒馬以100億美元估值進行融資,但半年過去,盒馬融資進度似乎沒有太多進展。據一位業内人士透露,盒馬本身資産過重,在一些資本眼中并非優質項目。另據一位消費投資人表示,盒馬模式肯定是有價值的,脫離數據來看,盒馬是近些年新成立的大規模零售渠道品牌中,少數還活着的。
但不可否認的是,正是因為盒馬這條鲶魚的存在,才促進了國内整體傳統零售行業的數字化轉型。另外,在一些人看來,作為新零售先鋒,盒馬踩過的那些坑,對同樣處于陣痛中的新消費企業,也具有一定借鑒意義。
(文中陳峰、王林為化名)
參考文章:
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- 《中國零售摸着盒馬過河》窄播 作者朱若淼
- 《侯毅:盒馬「往上走」和「向下走」》零售氪星球 作者妮可
- 《對話侯毅:現在的盒馬頂多隻有70分》聯商網 作者木魚
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