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钛媒體注：本文來源于微信公衆号中國企業家雜志（ID： iceo-com-cn），作者 | 劉炜祺，編輯 | 米娜，钛媒體經授權發布。

7月12日，有消息稱，盒馬鮮生正尋求以約60億美元估值融資，估值遠低于今年年初的媒體報道——以100億美元估值融資。對此，《中國企業家》向盒馬方面進行求證，但對方不予置評。

半年時間内，盒馬的估值下降了40億美元，約40%。而這一切在外界看來，似乎并不意外。如今的盒馬，正身處衆多漩渦中——今年5月，創始人侯毅卸任董事長和多家盒馬關聯公司職務；6月，被曝出大裁員和内部動蕩；到了7月10日，又被用戶曝出在螃蟹菜品中吃出蛆蟲。

一向高調的侯毅近期也鮮少露面，最近一次發聲，是7月5日他在頭條号上發布了一則消息：

折騰了三年多，自家養的“盒田蝦”今天終于上市了，盒馬進軍新農業的第一步腳踏實地走出來了，這也是我們首次嘗試“用工業化的方式做農業”。

又是一個新的跨界，但這條消息在外界沒有激起半點水花。當年盒馬創新的跟随者永輝超級物種、蘇甯蘇鮮生、美團小象生鮮等新零售品牌，都早已相繼退出了市場。缺少了跟随者的盒馬，沒有了昔日光環，創新成了一場孤勇者的遊戲。

在一些圈内人看來，他們更關心的是，作為标杆企業，盒馬的新零售模式真的能跑通嗎？

今天是盒馬正式成立的五周年。這五年裡，除了盒馬鮮生，盒馬先後推出過盒馬小站、盒馬F2、盒馬菜市、盒馬mini、盒小馬、盒馬鄰裡、盒馬X會員店、生鮮奧萊等八種創新模式。

疊代思維是互聯網産品開發的典型方法。最初，侯毅稱盒馬最大的能力是可以不斷疊代。在侯毅心中，盒馬是一家互聯網企業，而非傳統生鮮零售商。但令人可惜的是，在不停試錯後，盒馬至今仍沒找到新零售的出路——可成功複制到全國市場的模式。

雖然早在三年前，侯毅就發現，新零售有很多坑要填——如果這個坑不填，就隻能退出這個市場。但那時的盒馬，背靠阿裡，底氣十足。一路折騰到如今，盒馬旗下僅剩盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰裡、生鮮奧萊等模式，其餘模式幾乎都退出了市場。

僅剩的幾個模式也面臨諸多問題。2022年初，有媒體稱盒馬接連關閉5家盒馬鮮生門店。4月，有報道指出，盒馬鄰裡開始全面退出北京市場。

而生鮮奧萊模式，盒馬某區域門店負責人陳峰對《中國企業家》透露，他所在的盒馬鮮生門店被改造成生鮮奧萊店後，日成交用戶最高能夠達到1800人，而現如今已經降至1000人，平均客單在30~40元。“奧萊店對于降低其他鮮生門店損耗上能起一定作用，但長期靠它賺錢不太可能，這個業态盈利很難。”

2019年4月，談及虧損，侯毅對外表示：“我們從來不用虧損這兩個字，我們認為這是投資，對創新要有投入，沒有投入怎麼行。”但自從2021年底，阿裡開始推行“經營責任制”後，需要自負盈虧的盒馬，開始正視自己的盈利能力。當時，侯毅表示，盒馬要獨立發展，必須具備盈利能力，做企業不賺錢總歸覺得是一種恥辱。這一态度的轉變，僅用了2年時間。

2022年年初，盒馬明确提出，要勒緊褲腰帶，從單店盈利提升為全面盈利。全面盈利、降本增效成為盒馬内部的主旋律，甚至開始了新的融資。

新零售的浪潮席卷過後，現如今，流量和盈利的焦慮籠罩着盒馬的團隊。記者在采訪多位盒馬門店店長和一線員工後，發現他們也在反思：是否過于癡迷線上？是否過度強調了創新，以及對新模式是否缺乏耐心。而處于五年關口的盒馬，内部也正悄悄發生着一場變革。

客流量流失的焦慮，籠罩着整個團隊

動蕩是從今年3月份開始的。

“運營、采購、線上運營、包括維保部門，從今年3月份開始陸續調整。”陳峰表示，區域門店架構的調整非常大，但很多部門調整不涉及裁員，更多的是優化崗位職能。陳峰稱，此前，門店店長向營運總監彙報；調整後，店長直接向區域總經理彙報。營運總監變為零售體驗總監，職能進一步弱化。

人事震蕩或發生在更早之前，據陳峰透露，盒馬鮮生總經理張國宏（花名：宏樹）于2021年低調離職，截至目前，該職位一直空缺。公開資料查詢得知，張國宏于2016年年底加入盒馬，成為盒馬鮮生高級副總裁。張國宏是上海零售業資深行家，從1999年就進入上海零售業。早期，是他與盒馬鮮生創始人侯毅，一起将盒馬從上海的三家門店，迅速擴張至全國30家門店。至于離職原因，目前尚未披露。

“此次全面調整是為了實現全面盈利，除了營運、采購，其他部門也會有變動，應該是持續優化的過程。”一位二線城市盒馬門店的店長王林對《中國企業家》表示。

在盒馬工作四年後，陳峰明顯感受到，最近兩年店内的客流量有下滑趨勢。“老客流失、新客越來越少。”陳峰所在城市是二線城市，據他所知，該城市大部分門店，老店成交人數均有所下降，各店所處位置不同，比例也不同。社區店相對穩定，但購物中心店平均下降10%~15%。

客流量流失的焦慮，籠罩着整個團隊。為了解決問題，内部所有的店長和區辦不停的開共創會。說得最多的就是如何引流，靠什麼引流、截流和轉化。“但通常最後都沒什麼結果，很多問題都得不到解決。”

追逐流量，是盒馬自創立以來一直在做的事情。侯毅在早期采訪時也曾表示，“阿裡巴巴做盒馬的出發點是做具有實體店的電商，一切圍繞流量來經營。”那時，侯毅信心滿滿的聲稱：盒馬是一家互聯網企業，而非傳統的生鮮零售企業。

當時，線上訂單量和線上商品轉化率是盒馬不斷追求的數據指标。憑借對線上的不斷滲透，盒馬成為零售行業的攪局者。

但在2022年年初，侯毅在内部信中透露，盒馬鮮生已明确從原來的“線上發展為主，線下發展為輔”轉為“多業态線上線下協同發展”，将線下訂單占比從30%提升到50%。這意味着，追求線上數據神話的新零售倡導者盒馬，也不得不重走“重線下”的傳統零售的老路。據王林透露，他所在門店，目前線下增長要高于線上，且增長比例達到雙位數。

一方面是線上流量增長空間有限；另一方面是線上履約成本高，難盈利。據陳峰透露，盒馬鮮生門店客單在120元~150元，其中配送費成本達到10元~11元。如果扣除員工工資、房租、水電、營運和耗材等成本，門店月銷毛利僅為23%。

實現盈利是壓在盒馬身上的一座大山。2021年底，阿裡推行“經營責任制”後，盒馬開始自負盈虧。自負盈虧後的盒馬最顯著的變化就是，不再激進開店，更加注重成本結構。同時通過人員優化、調整架構，關閉不盈利的門店，調整單店模型，實現降本增效。

但記者采訪的多數盒馬門店負責人均表示，盒馬現階段仍在成長期，因未能達到體量暫未實現盈利。“有這樣一個公式：經營業績=流量*轉化率*客單*複購天數，中間每一個因素都關鍵。但這幾項數據，目前盒馬都還在努力中。”王林稱。

值得注意的是，在今年4月14日，三江購物發布2021年年報時顯示，5家授權三江購物經營的甯波盒馬門店，從2021年12月到2022年3月，連續4個月實現盈利。

實現全面盈利的壓力，也讓盒馬内部顯得尤為焦慮。據陳峰透露，自負盈虧後，薪酬福利明面上沒有減少，但區域考核的評分從361變為271——此前，對盒馬員工的打分，3.75為最高分，占比為30%；3.5 或者3.5-的打分占比為60%，3.25的占比10%。此次調整後，3.75占比減少10%，變為20%；3.5 或3.5-的占比為70%，3.25占比10%。

并且盒馬對門店店長的考核也越來越嚴，區域總經理會經常巡店，發現問題比如某個陳列位比較空沒有補貨，就會給出2類違規，這會導緻——店長全年年終獎全無，一年内沒有調薪的資格。“人員的負面情緒較多，大部分人選擇低調躺平。”陳峰所在區域上半年已經有數位店長接連離職。

過度強調創新，像在鑽牛角尖

有時，陳峰甚至會覺得，過度強調創新，更像是在鑽牛角尖。這點似乎在盒馬嘗試餐飲業上，體現的淋漓盡緻。

盒馬鮮生門店的定位一直是餐飲 超市，因此盒馬在店内嘗試過很多餐飲形式，目的是讓消費者走進店内。最近盒馬部分門店上了最新項目——盒馬夜肆，将啤酒、燒烤攤等街邊大排檔搬進了店裡。這不是盒馬門店的第一個餐飲創新項目，此前門店的烘焙項目，在風光數月後，熱度也有所下降，内部正在計劃重新改造烘焙形象，增加自制品。但陳峰發現，不知何原因，最近這一計劃又被擱置了。

陳峰所在的盒馬門店，之前也曾上線過火鍋項目，整個項目改造近30萬元，當時因為有宣傳和活動的雙重加持，持續火爆了數月，銷量高峰時能夠達到日均2萬元的銷售額。但半年後，銷量慢慢下降到日均2千元。對于銷量下滑，陳峰事後複盤時認為，由于該門店位于郊區，附近用戶消費低，潛在客戶群體少，所以無論怎麼嘗試改變，銷售依舊不及預期。但盒馬并沒有放棄火鍋項目，仍在不斷地完善，并推出各種SOP（标準作業程序）。在今年初，還推出了盒馬鮮火鍋線下門店。推出的原因是盒馬方面認為自身後台供應鍊，能夠與火鍋食材生意産生協同效應。

但近兩年因為疫情影響，盒馬餐飲一直表現欠佳，很多聯營檔口都空着租不出去。據一位盒馬餐飲的副店長透露，目前區域取消餐飲副店崗位，降職降薪為餐飲主管，很多接受不了的餐飲副店都選擇了離職。

“什麼都想做，最後什麼都沒做好。”陳峰認為盒馬線下引流的目的仍然達不到預期，大部分門店上新項目，都是為了完成領導交代的任務，至于這家店适不适合開，并沒有考慮太多。“實際效果就是勞民傷财，上新項目需要員工去運營，在縮減員工的情況下，隻會增加員工工作量。”

王林認為，餐飲是重體驗的項目，也是當前門店引流的發電機。據他所知，目前昆明、浙江、北京的餐飲項目在盒馬内部算相對做得比較好的。“做得好不好跟店長對餐飲的理解分不開，大部分店長來自傳統零售，對生鮮标品的重視會高于餐飲，而且零售的管理模式與餐飲并不一樣。”

縱觀整個市場，盒馬嘗試的上述餐飲業态，市面上都有成熟的商業體，且競争激烈。要想從中脫穎而出，持續獲得消費者認可，并非易事。但盒馬依舊沒有放棄嘗試新餐飲業态的原因，據一位從事零售行業多年的業内人士稱，一方面是盒馬需要流量，急于通過線下拉新引流；另一方面是盒馬仍未找到穩定、可盈利的、可規模化的業态，所以需要不斷地嘗試。

互聯網試錯和周期，對新業态耐心不足

盒馬對新模式、新業态的嘗試腳步從未停歇，從創立至今，盒馬曾嘗試過十幾種不同的業态模型。僅2019年，盒馬就曾一口氣推出過五種業态：盒馬Pick'n Go、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站等，但最終這些業态都被逐漸優化淘汰，退出市場。

如今，盒馬旗下主要業态有：盒馬鮮生門店、盒馬鄰裡、盒馬X會員店、生鮮奧萊。但現存業态的發展也并不順利。6月，侯毅公開透露，盒馬鄰裡和生鮮奧萊已整合為一個部門，主攻下沉市場的需求和拓展。截至2022年5月31日，全國已開40多家奧萊店。

陳峰所在的門店因為經營狀況不佳，原本盒馬打算關店，但最終被改造成生鮮奧萊店。據陳峰介紹，奧萊店存在的價值在于可以降低鮮生門店的損耗，進而提高毛利，提升門店的盈利能力。奧萊店會将鮮生門店中的臨期商品、運輸中産生輕微磕碰的産品、當日沒有售罄的日日鮮産品，在保證品質的前提下，以優惠價格售出。

但奧萊店，似乎從設計之初，就存在先天不足。因為奧萊店平均面積在300~800平米，面積小，商品數量不齊全。盡管商品價格低，但如果買了一條魚，店内沒有蔥，顧客還要去别的地方買，整體體驗會非常不好。顧客體感不好，客流量上升就很難。如果補齊所有品類，對供應鍊也有着不小的挑戰。

陳峰所管轄的奧萊店于今年開業，不提供配送服務。他認為，奧萊店隻是個過渡産物，當有一天生鮮門店供應鍊、運營能力和庫存管理能力足夠強時，損耗和庫存能夠降到足夠低時，奧萊模式就沒有存在的價值了。

而盒馬X會員店目前在複制模式階段，從2020年10月第一家店開業，截至目前，在上海、北京、蘇州和南京一共開了7家店。

上述零售業資深人士表示，盒馬用互聯網平台的試錯模式和周期來嘗試新業态，會顯得有些耐心不足。系列失敗的創新業态嘗試也證明了，盒馬在新業态的規劃和整個線下運營體系、組織能力、人才培訓機制以及人才梯隊等方面還沒有建立起來。

除了急于尋找盈利的零售業态，脫離阿裡開始自負盈虧的盒馬也開始找錢了。

今年1月中旬，有消息稱盒馬以100億美元估值進行融資，但半年過去，盒馬融資進度似乎沒有太多進展。據一位業内人士透露，盒馬本身資産過重，在一些資本眼中并非優質項目。另據一位消費投資人表示，盒馬模式肯定是有價值的，脫離數據來看，盒馬是近些年新成立的大規模零售渠道品牌中，少數還活着的。

但不可否認的是，正是因為盒馬這條鲶魚的存在，才促進了國内整體傳統零售行業的數字化轉型。另外，在一些人看來，作為新零售先鋒，盒馬踩過的那些坑，對同樣處于陣痛中的新消費企業，也具有一定借鑒意義。

（文中陳峰、王林為化名）

參考文章：

• 《中國零售摸着盒馬過河》窄播 作者朱若淼
• 《侯毅：盒馬「往上走」和「向下走」》零售氪星球 作者妮可
• 《對話侯毅：現在的盒馬頂多隻有70分》聯商網 作者木魚

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