今天我們從兩個話題出發，為你提供知識服務。一是美國商務部出台針對台積電政策，二是線下購物中心紮堆開業。我們看看從這些事件背後，能學到點啥知識。

最近，全球芯片代工巨頭台積電成為媒體焦點。9月份，美國商務部表示，為了“提高芯片供應鍊透明度”，要求台積電、三星、SK海力士等芯片制造商，在限期45天之内提交一系列商業機密文件，包括客戶名單、庫存狀态、生産計劃等。消息一出，引發東亞媒體一片嘩然。有人指出，這個政令主要是針對台積電，韓國企業是躺槍。

美國商務部話音剛落，10月1号，美國《時代》周刊就刊登了對台積電董事長劉德音的專訪，文章明确指出，台積電已經成為美國“地緣戰略”的偏頭痛。你看，這個對台積電的評價，已經不是從産業角度出發，而是上升到了地緣政治的高度。

為啥台積電會被美國商務部盯上？我們來看看台積電在整個芯片産業鍊中的位置。在全球定制芯片市場，台積電占一半以上份額；特别是在7nm以下的先進制程芯片中，台積電獨占了90%以上的份額，其餘份額被三星吞下。目前，台積電正在建造能生産3nm芯片的晶圓廠，而英特爾、格羅方德等美國公司在芯片生産上落後至少兩代。美國媒體痛心疾首地說，這簡直是“英特爾的恥辱”。在這種情況下，美國政府的戰略焦慮可以想象。甚至有坊間猜測，美國商務部這次公開索要商業機密，就是逼迫台積電加快在美國建廠，以及對美國公司做更多的技術轉讓。

我們今天不聊美國政府的霸權主義，而是來探讨一個産業鍊之謎：細想一下，你有沒有覺得這件事很奇怪？台積電隻是一家“代工廠”，它不設計芯片，也沒有自己的芯片品牌，按照傳統的“微笑曲線”理論，代工廠是處于微笑曲線最底部的加工生産環節，是最沒有技術含量，也是利潤率最低的環節。然而，台積電卻打破了“微笑曲線”理論，把制造加工做成了産業鍊上技術含量最高的一環。

按照《時代》周刊的說法，在1980年代，美國芯片公司正在和日本同行進行激烈的競争，為了提高競争力，美國芯片公司開始尋求生産外包。當時，台積電的創始人張忠謀已經預見到，未來芯片業将出現大規模的水平分工，也就是設計和生産的分離。而且，大部分芯片公司會選擇做設計，因為通常認為代工生産沒有技術含量。張忠謀抓住機會創辦了台積電。

我好奇的是，為什麼有人那麼早就看到了趨勢呢？我沒有确切答案，不過之前日本産業記者西村吉雄有一個類比，他說，芯片産業中的設計和生産，就好像是出版行業中的編輯部和印刷廠，它們在企業之間出現分工在某種程度上是必然的。主要原因有兩個：一是文化層面的不同，編輯部和印刷廠，需要完全不同的組織結構和企業文化；二是生産要素的不同，編輯部是知識密集型的，而印刷廠是資本密集型的。

大型印刷設備很貴，如果各個出版社都擁有自己的印刷廠，顯然圖書的編輯出版速度跟不上印刷速度，這就導緻印刷設備閑置，白白占用大量資金。更合理的方式，顯然是由少數大型印刷廠，來為衆多的小型出版社提供印刷服務。這樣一來，出版社不用負擔昂貴的設備成本，可以針對特定人群出版小衆刊物，小型出版社才能夠生存下去；同時，大型印刷廠的生産線也能達到飽和，單位印刷成本更低。

明白了這個道理，我們就能理解，芯片産業也會遵循類似的規律，就是少數幾家代工廠為衆多的芯片設計商來提供生産服務。當然，晶圓廠和印刷廠的資本密集程度不是一個量級的，一個晶圓廠的投資動辄上百億美元，光是一台最先進的極紫外光刻機就值1.5億美元。在這種情況下，誰的産量大、設備折舊快，它設備的更新換代速度就越快，生産技術就越先進。在這場設備競争中，三星和英特爾都不是台積電的對手。

更重要的是，因為代工企業向不同的設計公司開放接口，頭部代工企業的技術接口就成為事實上的行業标準，從而占據了主導權。比如台積電推出了開放創新平台，幫助設計公司更好地進行芯片設計。

你看，誰說代工企業就一定在産業鍊的低端？當然你可能說，芯片業是例外。那我再給你說個服裝業的例子，浙江甯波的申洲國際。這家全世界最大的服裝代工企業，為優衣庫、耐克、阿迪等大牌代工，但它的賺錢能力比這些大牌客戶還強。申洲國際的淨利潤率常年保持在20%左右，是耐克的兩倍。

雖然行業不同，但是申洲國際和台積電一樣，就是從單純的代工生産，逐漸生長出自己的生産研發能力，不斷提升制造環節的技術含量，從而在産業鍊的價值分配上享有更大的話語權。台積電和申洲國際，打破了“微笑曲線”的宿命，走出了一種新型代工模式。你可以重點關注一下，在代工領域，還有哪些很厲害的黑馬正在跑出來。

來看今天的第二條。

不知道你注意沒有，在剛剛過去的“十一”長假，有很多購物中心紮堆開業了。我看到一個數據，“十一”期間，全國有超過50座新建的大型購物中心開門迎客。據估計，2021年全國新開業的購物中心會超過1000家，比2019年的新開業數量還多。看來，全國經濟快速複蘇，消費回暖，線下購物中心重新成為一門好生意。

很多人說，線下逛商場的快樂，是線上購物替代不了的。零售業内人士也越來越認識到，線下購物中心想要和線上購物分庭抗禮、守住自己的陣地，對線下消費的體驗設計是關鍵。比如最近他們經常提到一個詞，叫“無摩擦購物”。意思是，好的門店設計，要消除顧客在購物過程中的“摩擦點”，讓他們從進店到出店的全過程，“如絲般順滑”，沒有任何阻礙。其中，有些“摩擦點”是比較明顯的，比如，沒有購物筐、顧客半天找不到需要的商品、在收銀台長時間排隊，等等。但是有些“摩擦點”就很隐蔽了，需要特别的洞察力才能發現。

我們在和零售專家邵慧甯老師打磨課程的時候，她就給我們講了這麼一個例子。有一家大賣場，生意一直不錯，但有段時間銷量出現了大幅下滑。門店做了各種調查，就是找不到原因。于是，邵老師到賣場蹲點觀察。她站到一塊比較高的地方觀察全場，發現了一個奇怪的現象——很多顧客進入賣場一層，走到中間區域就莫名地停了下來。其中一部分人直接扭頭離開了，還有一部分人圍着一層稍微轉了一圈，就上了二樓。

銷量下滑，就是因為一樓根本沒有逛起來。那為什麼顧客不在一樓逛呢？問題就出在剛才我們提到的中間區域。它旁邊是一個試衣間，排隊試衣服的、等人的隊伍，全堆了過來，再加上一排排的貨架，可以想見這塊區域有多擁堵。顧客走到這個地方，看到堵得這麼嚴重，就不想繼續逛下去了。

于是，邵老師把一層中間堵點的貨架全都拆了，整個賣場頓時通暢了很多。雖然這麼一個黃金位置，沒利用起來有些可惜，但換來了顧客無摩擦的購物體驗，這才是更重要的。邵老師說，這就像玩《植物大戰僵屍》，你隻有有限的陽光、有限的位置，有的時候為了排兵布陣，不得不把植物挖掉，才能保證不被僵屍擊敗。這裡我也給你彙報一下，《跟邵慧甯學門店銷售》這門課我們已經準備得差不多了，預計下周就能上線。

聽完邵老師講的例子，我想起美國的一位零售專家叫帕科·昂德希爾，他被稱為“零售界的福爾摩斯”，是一位洞察顧客購買行為的高手。昂德希爾也講了一個例子：一家大商場，在一層擺了兩個領帶貨架：一個是在人流較多的通道邊，一個是在遠離通道的牆邊。按說，人流較多的貨架應該比人流少的貨架銷量更好，但事實正好相反，擺在通道邊的貨架銷量要少很多。這是為什麼呢？

通過反複觀看商場的錄像帶，昂德希爾發現了原因：當顧客在通道旁的貨架前挑選領帶時，他有可能會被來來去去的人不小心碰到。如果被碰到一兩次也就算了，但事不過三。一旦顧客被碰到了三次以上，他就會非常不爽，立馬離開，而且女性購物者的反應會更強烈。你看，這也是一個隐蔽的“摩擦點”。後來，商場把這個領帶貨架搬到遠離通道的地方之後，它的銷量就上來了。

無摩擦購物，用華杉老師的話來說，就是讓顧客“坐着滑滑梯，滑到收銀機”。這中間沒有什麼捷徑，就是把消費者的整個購買過程都記錄下來，分解成一個一個小環節，然後逐一改善。

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