作為企業經營者的煩惱是什麼？相信很多經營者的回答最終都會落到人事問題上。

企業的發展是以人為中心的，事業的成敗确實跟是否能吸引到合适的人才息息相關。無論是多麼偉大的事業，如果不能找到合适的人才去傳承，也會逐漸走向衰落。

正因如此，不遺餘力地培養人才，最大限度發揮員工的潛能，讓員工“人盡其才”，才是經營的第一要訣。

那具體該如何做呢？本文将為你分享日本“經營之神”松下幸之助先生的育人理念，讓我們來一起看看這位啟蒙了稻盛和夫，影響了張瑞敏、任正非的世界經營大師，是如何看待這一問題的。

以下，Enjoy：

常識君|有話說

作者：鄭義林

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《攀登者：松下幸之助的經營哲學》，機械工業出版社出版

01

經營人心 洞察人性

理解了人的本質，相信人擁有無限的潛力，同時也要探究人性本身，理解人性的複雜和微妙之處。

松下幸之助深刻洞察人性的複雜而微妙之處，面對這種複雜性，他以最簡單有效的方式來應對，那就是最大限度地滿足員工的需求。

首先，是滿足員工安全和穩定的需要。

松下電器強調不管在公司創業期還是發展的高峰期，都應給予員工穩定的工作環境，這樣員工才能安心地工作。

哪怕是在全球經濟危機、企業最困難時期，松下幸之助反而作出“不減薪、不裁員”的承諾，這種承諾極大地滿足了員工“安全”的心理需求。

其次，是滿足員工關于幸福生活的需求，在力所能及範圍内給予員工最好的福利和回報。

松下幸之助最早提出松下電器員工的工資國際化和福利國際化，在日本最早實行每周五天工作制，保證員工有足夠的時間休息、學習以及陪伴家人。

在薪資水平上，松下幸之助提出“高薪資、高效率”，在給予松下電器員工高水平薪資的同時，要求員工也要達到高效率的工作水準。

松下幸之助自幼體弱多病，在工作期間也目睹同事因為生病而無法工作的情形，所以他特别關注員工的身體健康，松下電器設有球場、體育館等設施，還經常開展各種運動比賽，組織員工代表隊參加所在市縣甚至日本全國的比賽，運動會上的獎杯更是大大增強了員工的集體榮譽感、團隊精神和合作理念，這些最終形成了松下電器的團隊文化。

最後，也是最重要的一點是授權文化，以及建立一套讓員工“人人皆是經營者”的事業部制。

松下幸之助與很多白手起家的創業者不同，他不認為企業是他個人的，而是認為企業是屬于全體國民的。同樣，員工就是企業的主人，企業所生産的産品和得到的利潤，都包含着全體員工的辛苦付出，企業應該為員工提供更好的生活品質，提升他們的幸福感。

20世紀50年代，松下幸之助就提出了“員工持有股份”制度，這在當時的時代背景下确實具有先見性。

松下幸之助在60餘年的經營生涯中，從未離開過人事工作。松下幸之助因身體一直不好，所以一直堅持“授權”，把工作委托給合适的人去做。

在把基本的想法、方針、目标闡明後，他将剩下的工作就交給下屬，讓他們充分發揮自己的主觀能動性并大膽地去做，逐漸形成了“衆智經營法”，同時開創了“事業部制度”，這一制度後來成為日本企業廣泛效仿的經營模式。

許多學者的研究認為松下電器的成功，很大程度上源于其創始人松下幸之助對于“人”的本質的理解，在于他對“人性”的思考，以及對“人心”的經營。

歸根到底，松下幸之助之所以成為“經營之神”，最根本的一點是對人的尊重。

02

讓企業經營成為無限遊戲

在60餘年的人事工作中，松下幸之助見識了人間萬象，品味了人性的奧秘和妙趣，不停地領悟識人用人的訣竅，最終形成他獨有的人才觀。

在中國，海爾集團首席執行官張瑞敏的人才觀與松下幸之助一脈相承。他在總結帶領海爾近40年創業曆程的體會與感悟時說：“最大的一個感悟是，做企業就是做人：企業即人，人即企業。”

一方面，很多企業領導者聚焦企業的資金與設備狀況，關注企業擁有多少優秀人才。

張瑞敏認為，這些都是經營企業的必要條件，最重要的是怎樣把人激勵起來。沒有什麼能讓企業終止，唯一能終止企業的是人。因此，企業即人。

另一方面，張瑞敏強調“人即企業”，即每個人都能成為很好的創業者，企業應成為适合内外部創業的平台。

因此，企業家精神十分寶貴，這裡，張瑞敏崇尚的“企業家精神”，就是孵化出更多企業家與經營者，而不是一切都靠自己。

美國《連線》雜志創始主編凱文·凱利說：“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。”

這句話引發了張瑞敏的思考：

“為什麼所有企業都難逃一死？因為企業是封閉的系統，企業的目标就是要成為商業帝國，而帝國終歸要滅亡的。

城市為什麼能夠近乎不朽？因為城市就是一個平台，誰都可以在上面發展，城市是進化的，因此可以保持活力。即便隻是一條商業街，商戶不知換了多少遍，但這條街卻可能一直繁榮。”

紐約大學教授詹姆斯·卡斯曾在《有限與無限的遊戲》一書中提及“世上至少有兩種遊戲，一種可稱為有限遊戲，另一種為無限遊戲。有限遊戲以取勝為目的，而無限遊戲以延續遊戲為目的。”

很顯然，我們要參與的不是有限遊戲。從人力資源管理模式的角度理解，如果以實現人的價值推動企業價值提升，那才是無限遊戲。

如果企業是有邊界的，一定是有限遊戲，而把全球資源都整合起來，一定是無限的，因為有無限的資源在等着你。

如果以人為本、以人為中心，一定是無限的成長，因為人的價值是無窮的。

張瑞敏總結說，我遲早要離開海爾，我不希望自己在任的時候海爾很好，而一旦離開，海爾就不好了。這就是我們現在為什麼要打造創客平台、内部孵化那麼多創業企業的原因。培養更多創業公司和經營者，可以讓企業生生不息。

張瑞敏傳承了松下幸之助的人才觀，同時在海爾集團實踐的基礎上又進一步創新與升華。

中國改革開放後的第一代企業家，已經開始對經營方法、思想、智慧進行總結。這些企業家最終會形成自己的一套經營哲學，這對于未來的中國企業界，将是最寶貴的精神财富。

03

相信“相信”的力量

在企業經營中，要想真正做到高效用人，充分發揮員工的長處，順利開展工作，毫無保留地信任員工至為關鍵。

人如果能被周圍的人所信賴，就能夠得心應手地開展工作。

就人的本性而言，每個人在工作中，隻有在取得信賴并擔負起責任的時候，才能遊刃有餘地展現自己的才能，也能以飽滿的精神狀态輕松取得卓越成就。

遺憾的是，人類的一個劣根性，就是他總會覺得“非我族類，其心必異”，很難輕易将信任交付他人。

如果身處在一個不被信任的環境，周圍的人一直用懷疑的眼光在審視一個人，這個人就算再有能力，也往往會黯然退場。

很多企業都面臨一個難題：是否應該将企業“秘訣”傳授給員工？所謂的“秘訣”，指企業的核心技術、重要生産流程等機密。

松下幸之助用自己創業初期的一段故事回答了這個疑問。

在松下電器最早生産的電器制品裡，有一種燈泡插座備受好評，一直是暢銷産品。因此，這個産品一經投産，工廠便連軸轉，忙得不可開交。

此時，松下幸之助開始從外面雇人，在此之前，工廠生産都是由松下幸之助和親朋好友在負責。

這就引發了一個重要問題：被用作原材料的殼體制作秘訣該如何處理？當時，每個工廠對殼體的制法都是秘而不宣的，就跟現在的企業對核心技術嚴格保密一樣。這些都算是企業機密。

在過去，除了老闆之外，一般隻有家族裡的人或是信得過的“自己人”才有權知道制法。但這種做法，效率太過低下，而且會造成對外來員工的排擠。

經過深思熟慮後，松下幸之助做出一個決定，毅然決定在簽訂保密承諾書的前提下，酌情考慮把制作秘訣傳授給從外面雇用的員工，就算是剛入職的新員工也被一視同仁地對待。

這樣做了之後，工廠的氣氛發生了難以言狀的奇妙變化，工作環境變得明快舒心。負責生産的員工比以前更有活力了，他們每天都幹勁十足，這種結果自然是大家喜聞樂見的。

然而，松下幸之助的做法，很快引來了同行的嚴厲批評和警告。在同行看來，這樣做會讓同行的整體利益受損，也會培養出越來越多潛在的競争對手。

盡管如此，松下幸之助仍然認為，企業經營一定要“充分信任員工”，因為他相信絕大多數人都抱有“君以國士待我，我以國士報之”的态度，一旦被人交付信任，員工就不會辜負這份盛情。

04

大膽任用年輕人

企業領導者要學會授權，相信年輕員工，把工作委派給他們，能激發他們的責任感，并發揮他們的才能和特長。

讓年輕員工“自覺承擔責任”，是企業領導者一項十分重要的工作。

企業要發展，需要不斷開疆擴土，派誰去？ 這是困擾很多企業領導者的難題。

20世紀20年代，松下電器首次決定要在金澤設立辦事處，派誰去擔任新設辦事處的負責人，這是松下幸之助急切需要作出的一項決定。

新辦事處負責人很重要，他可以決定事情的成敗，所以派公司的核心管理人員是最好不過的。

然而，當時的處境是，這些核心高管必須留在總公司，才能保住總公司的業務。這如何是好？

突然間，松下幸之助靈機一動，一個年輕社員的身影浮現在他的腦海裡，那是一個剛滿20歲的男社員。

在日本企業，傳統觀念十分注重輩分和資曆，如果按此标準，這位年輕的社員肯定不是最好的人選。但松下幸之助相信，正是因為年輕，他才能無往不利，才能毫無包袱地開創一項新事業。

“現在公司決定在金澤成立辦事處，這件事我想讓你全權負責，你準備一下就去金澤，找個合适地方，租個門面開店吧。我這裡給你預備好了300日元啟動資金。希望你善用這筆錢，盡快開展工作吧。”

當聽到松下幸之助的這番話時，年輕社員目瞪口呆，他用驚詫的目光盯着松下幸之助說：“您真的要把這麼重要的任務委派給我嗎？我進公司才剛兩年時間，還是新手。而且我才20歲出頭，沒有太多經驗……”

“我相信你，沒有你做不到的事，這件事你一定能幹成的……”

年輕人簡單收拾了行李，第二天即踏上了去金澤的火車，這位初出茅廬的新人，被信任的力量點燃，對知遇之恩充滿了無盡的感激之情，義無反顧、勇往直前地接受挑戰。

這件事最後證明了松下幸之助的決定是對的，這名年輕人開創了一番新事業，為松下電器在各地方開設新的辦事處樹立了樣闆工程。

後來，松下幸之助總結，要相信“相信”的力量。

年輕人，也許經驗不足，但隻要被委以重任，強烈的責任感就會油然而生。這就是“人”的潛質所在。

有了責任感，他就會付出百分之百的努力，事情自然會進展順利，事業自然會取得不錯的成就，這才是“人”應有的模樣。

05

有效的溝通對話

作為企業領導者，你打算把一項工作交給别人來做。這時，你千萬别想着自己隻要把指令下達給别人就萬事大吉了。

下指令、發命令，這當然是非常必要的，但同時，也得費心思量下屬如何理解消化這一指示或命令，又會怎樣接受這一工作指示呢？

在現實的企業經營中，領導者往往充當着“獨裁者”的角色，他們做事的方式是命令式的、單向高壓式的。這種方式的優點是直接、高效，但也會帶來諸多問題。

當下屬迫于權威的壓制而服從，他不能從内心深處産生共鳴，這就變成了被動服從。研究表明，一旦員工進入被動服從的狀态，就不能真正地發掘智慧，也無法激發出巨大潛力和創造力。

那麼，企業領導者該如何下達指令？又如何讓指令得到有效執行呢？

松下幸之助9歲開始當學徒，後來在電燈公司當過職員，那時的他，是處在員工的立場的，因此在某種程度上，他能夠體察作為員工的心思。

松下幸之助建議，我們要時常換位思考。領導在向員工下達指示、發布命令時，需要認真聆聽别人的想法，做到有效地溝通對話。

例如，“我是這麼想的，你怎麼看？”這樣的詢問方式，是十分有效的溝通。

這不僅可以适當采納對方的意見，也能搞清楚對方是否真的理解了指示或命令的意圖。

此外，詢問方式也要講究互動，必須做到方便對方回答，而不是采用反問句式。

當領導者可以虛心聽取并采納員工提出的意見或方案時，這将産生完全不一樣的效果。

因為自己的提案被采納并用在了工作上，員工便會以主人翁的姿态投身工作，幹勁和熱情随之倍增，也就順理成章能取得更理想的成果。

所以，那些成功的經營者，就算采用的是下達命令的模式，但從形式上，他們也一定是凡事跟下屬商讨、和下屬緊密聯系在一起來開展事業的。

有趣的是，這樣做的最終結果，又變成了下屬按照領導者的意志工作。

不同的是：上司與下屬構建起了一種十分堅固的信賴關系，建立起精神與精神、心與心的交流融合。

這種關系可以稱為“人與人之間的感情紐帶”，或稱為“人與人之間的感情融和”，這是非常有意義的企業文化構建。

關于作者：鄭義林，北京郵電大學經濟管理學院經濟學學士，香港科技大學商學院經濟學碩士，中國社會科學院哲學博士（在讀），新加坡南洋理工大學訪問學者。現任華董彙秘書長、藍獅子（中國）企業研究院顧問、企業家社群組織研究者與踐行者、商業觀察者。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《攀登者：松下幸之助的經營哲學》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯系取得授權。

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