• 演講/孫健敏，華夏基石e洞察智庫撰稿人，著名管理學家，華為基本法起草人之一

• 根據2016年10月29日第四屆華夏基石十月管理高峰論壇孫健敏教授演講整理（未經本人審核）

• 來源：華夏基石e洞察

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非常榮幸，在華夏基石十月論壇與各位大師同台。作為一名教師，我與各位大師之間還存在着差異，因為大師是在講自己的思想，說自己的話，而教師則是在重複前人的觀點。

這次論壇的主題是“回歸常識：探尋企業成長新動力”，對于常識，我有一些想法與大家分享。

>>彼此割裂的現象都與管理常識相關

一、風馬牛不相及的事物，皆與管理有關

首先我想說，這個世界讓人很迷惑，越來越費解。比如，最近媒體上有幾個消息進入了我的視野。

一是西北銀川要做中國智慧城市的模闆；二是關于網約車的一些規定，包括用價管控、數量管控、專有标識等等。還有牟其中在獄中的一段話，也令我略有感慨，他說：“我怕死，但是所欠人情太多，要保命來還。”我看到這段話以後就在想，為什麼非要用16年的牢獄之苦，為什麼非要在古稀之年，出獄之後再去還“債”？為什麼不能在生命最有華彩的階段，用“我是一張船票，我在下遊你在上遊”的心态面對那些所謂的“債主”，還有所有的合作夥伴呢？

另一個消息是，中國職業足球教練高洪波的辭職。所謂辭職，實為下崗了。然後，足協又花了1.4億人民币請到了裡皮執教國足，此舉意義何在？

還有很多風馬牛不相及的事物，看似彼此獨立，卻又直指核心。所以我想，有一個常識，需要大家去了解。那就是，在2016年的上半年，北京城市居民人均消費支出為17262元，按常住地分，城鎮居民人均消費支出18648元，農村居民人均消費支出8532元，二者的人均消費支出比是2.31:1。那麼農村人口每個月的消費大約是1400元左右，而2016年北京市的最低工資标準是1890元。這是一種什麼概念呢？就是說，我們農村居民的消費，還達不到社會最低工資标準。

而最低工資說明着什麼？我創造了一個指标，即人均GDP和最低工資标準之比，得出的數據是北京市為62.06，甘肅省為17.83。我相信大家都會明白，這一比例對應不同的主體，是高一些好呢，還是低一些好？它們意味着什麼？

二、從“打鐵”的常識回歸到“打人”的常識

我非常敬佩李書福（吉利集團董事長），他在汽車産業大會上提出，“制造業不是講故事，講故事講不出一個制造業出來，一定要腳踏實地、一點一點地去實踐、去探索、去總結。”在某種程度上，我敬佩他要超過對任正非的情感，因為他的觀念更符合我個人的經曆、經驗和知識。

我在本科階段的專業與冶煉有關，而目前研究的領域則與人力資源有關。所以，在華夏基石e洞察的“《黑天鵝在咖啡杯中飛起》新書首發式”上，我闡述了自己的觀點：從“打鐵”轉向“打人”，盡管差距很大，但是二者仍然有共通之處。所以，我對人力資源的管理理念就是參照打鐵的辦法，即先通過高溫加熱使之發生内部變化，然後再補充以外力，這就是“鋼鐵是怎樣煉成的”最核心的要義（全場笑）。

但是，目前統治管理學界的，并不是“打鐵”的思路，它更多是基于物理學的思想，試圖單純地使用外力來解決問題。這其中，也包含着制度的建設，是建立在西方管理文化基礎之上的一種模式。

但是，任正非為什麼會把自己70%多的股份逐步稀釋、轉讓成為1.42%？不是因為制度的約束，而是因為中華民族千百年來傳承下來的立身之本——“修身”。修身意味着要解決内部的結構和成分，如同打鐵時要先加熱，當内部結構和成分得到了改變，這時候再去施加外力，可以起到“四兩撥千鈞”的作用。

我認為，現在很多的讨論都不是從這一角度出發的。

中國的宇宙飛船已經上天了，飛機卻沒有飛起來；我們的飛機馬上就要起飛了，但是四個輪的汽車還不能過關；而當我們有了四輪汽車之後，兩個輪的自行車卻沒有了，那麼，這個自行車，它不正代表着我們人民生活最細微的方方面面嗎？

我感到不解，難道造自行車的技術含量比造航天飛機還高嗎？既然飛船都能夠上天，為什麼自行車難以過關？李書福先生說：“‘智造’還是‘制造’，怎麼寫并不重要，關鍵是如何打造出一個好的産品。”唯有産品能夠解決我們14億人口的衣食住行，而不用為了買馬桶蓋而跑去日本。然而遺憾的是，當我們還在為自己的祖國洋洋自得之際，2015年IMD（瑞士商學院）的全球留才排名中，中國卻僅僅位列40。

>>以“無知者”的敬畏心面對管理命題

一、“有知者有畏”

所以我有三個看不懂：企業是什麼？組織是什麼？管理是什麼？

而目前的管理現狀是：管理成了标題黨、修辭學、昙花一現的概念和方法、各領風騷的感悟，觀點滿天飛，令人目不暇接，但是仔細去分析，我認為都是“三無學說”，即“無根性、無源性、無理性”。與此同時，還可以概括為“八多”和“八少”：

1. 關注政策多，關注組織内部管理少；

2. 關注産業方向多，關注組織實踐的内容少；

3. 關注概念多，關注定義和邏輯少；

4. 關注未來多，關注現狀少；

5. 強調特色多，強調共性少；

6. 談應該怎麼樣的多，講實際怎麼樣的少；

7. 創新多，繼承少；

8. 講道理多，講情感少。

不得不承認，在很多領域，我們都需要繼續向西方學習，他們有很有共性的東西值得我們學習和借鑒。我個人的感觸是，看西方越多，我就越發沉默。西方人說，“人類一思考，上帝就發笑”，愛因斯坦說，“人類已知的東西在圓以内，而在圓之外，還有很多的未知。”所以，當一個人知道的越多，越會覺得自己的無知，從而變得不敢講話。而與此相通的是中國的古語：“知之為知之，不知為不知，是知也。”

二、拿不出手、說不出口，隻能去批判和重構

我在國外訪問的時候，常常覺得，很難向世界推廣中國的企業，盡管我們有像華為這樣非常出色的企業，但是更多的企業是“拿不出手、說不出口”的，那些原始的、家族的、本能的、野蠻生長的企業充斥着我們的市場，我想，這與中國的傳統文化有關、與民族傳承有關。

中國的思想家，很少有意識地用清晰的組織形狀結構來表達他們的思想結構，而常把他們的中心論點分散在許多文字單元中，更多地出自于對内外生活的體驗，因而其具體性多于抽象性。因此，傳統文化作為我們的基因，如果它在某些部分上抑制了現代性的發展，那我們應該怎麼辦呢？那隻有改變我們的思維方式。

成中英先生（著名美籍華人學者，第三代新儒家代表人物之一）在1988年的時候就曾經提出，要改變中國人的思維方式，來适應現代化社會發展的要求。我認為，具體地說，改變思維方式應該從如下幾個方面入手：

1. 以西方理性思考做參照模式，來批判和重建我們的思維方式；

2. 以生活實踐來做語言定位，使其明确化，與實際溝通；

3. 對實際宇宙要建立指謂關系，把語言建立在固定的對象上，接受科學，不是接受科學主義，否則會丢掉中國的優良傳統；

4. 開拓明晰的概念系統，找出邏輯結構。邏輯可多元化，但必須标準化、确定化。

5. 建立新型的語言哲學，把語言看作重要的工具和技術來使用。

>>管理學界的“西學可為用,中學難為體”

在我們國家，彼得·德魯克被奉為管理大師，而那些來自于50年代的知識或者原理，那些說法和命題，于今天的我們來說，是否過時了？是否已經不再合适？我們現在所面對的管理，在多大程度上實現了超越？

在我們“華為六君子”中，包政教授最為推崇的管理學大師，是美國的切斯特·巴納德（系統組織理論創始人，現代管理理論之父）。我對他也非常崇敬，因為他有“三個原則”理論影響至深，其中，他的組織管理理論包括“協作的意願、共同的目标和信息分享”。

當前，我們都知道，管理應該從兩個角度去入手，即效率（efficiency）和效果（effective），當然，也有人認為這屬于兩個層面，其中，領導者要解決effective的問題，管理者要解決efficiency的問題，然而，這些都是德魯克在50年代就已經總結出來的思想“The best way to predict your futureis to create it ”。今天，陳春花老師也提出“未來在你手中，你的未來誰也決定不了”，這于我也是一個很好的啟發。

我相信《成功人士的7個習慣》中的觀點，在管理領域，很多人都曾經讀過，那麼，在我們中，有幾位能夠把其中的任何一個習慣貫徹于每天的行為中？并敢于在回首的時候說：“這7個習慣并不能保證我的成功”？我們當然需要有自己的思想，但是，如果缺乏持之以恒的實踐，沒有3年乃至5年以上的時間，我們如何敢于判斷，西方的價值觀并不适合于中國？

在八十年代，有幾本書對我國讀者影響巨大，除了剛才提到的《成功人士的7個習慣》，還有《追求卓越》和《成功之道》等等。這些書籍所介紹的思想，總結起來，我認為有八個要素。放到今天，其中有一些不再适用了，但有一些會留下來。我們不妨從财富500強企業的先進經驗裡進行提煉，一定有一些共性的特征，令組織保持長盛不衰。

到了上世紀九十年代，創造客戶價值、強調客戶導向就逐漸變成了常識，成為了應該沉澱下來的準則。而我們應該面對的命題是：滿足需求還是創造需求？對我們而言，首先要了解需求，我要怎樣才能夠知道客戶的需求是什麼？衆所周知，在人與人之間，是存在着個體差異的。那麼，我們如何了解它、滿足它，并創造它？所以我認為，創造需求一定是第二位的，因為它的必要前提是了解它，然後才是投其所好的供給。人們常說，不能提供“熊的服務”，翻譯過來，就是“我太太明明需要蘋果（iPhone），我卻非要為她買蘋果(apple)”。這是出力不讨好的行為。因此，按照這樣的思路，歐洲社會從80年代起就提出了他們的模式，這對中國的很多企業來說仍然具有重要的借鑒意義，甚至是可以直接運用的。

大家應該都看過《基業長青——從優秀到卓越》這本書，再次我建議大家再看一遍。我認為，這本書中所談及的内容，基本上能為中國企業實踐提供最切實可行的方法。比如，關于“造鐘”和“報時”，于華為，隻要任正非在，它就永遠不可能是一位“造鐘”的領導，因為他是一定要“報時”的。傑克·韋爾奇亦如此，但是，盡管他解決了如何“報時”，但是他并沒有告訴我們，一旦他離開了這個組織，接下來應該怎樣“造鐘”。

因此可以說，任正非在這一點上更勝一籌，他在1995年為自己定位為“報時”的領導的同時，也充分考慮到了如何借助于外力來“造鐘”的問題。并且，我們可以造出一座鐘，但是，這座鐘能夠解決多長時間的問題？是100年，還是80年？或者是50年？這一點并不重要，重要的是，要有“造鐘”的意識，要有制定标準的能力。

事實上，我們所關注的并非《華為基本法》本身，而是從基本法到“以奮鬥者為本”的過程，是為什麼任正非在年富力強的時候就能夠意識到，“當我不在這兒的時候，怎麼讓華為繼續前行”？這才是我們應該關注的根本。

我曾經在無意中發現了一本出版于1975年的《哈佛商業評論》，這本刊物彙總了當時對于管理有影響的15個概念。通讀以後，我深深感覺到了中國在這方面的差距。事實也證明，西方确實有很多的管理理論與實踐，要遠遠走在中國的前面。

縱觀當前的世界管理格局，盡管GE隻有一個，盡管IBM也隻有一個，但是除了它們，美國還可以有微軟、有麥當勞、有沃爾瑪……凡此種種，這些企業并非都是以高科技見長的，但在任何領域都可以出現世界級的企業，而中國經曆了30年的改革開放以後，卻隻湧現了一個華為，這不得不令當代管理學界深感汗顔。

>>家長式領導與權力距離、個人/集體主義

今天，我們所掌握的知識，有很多并不能完全落地，比如，當我們說，企業文化就是老闆文化的時候，我們是否知道它的原因是什麼？又需要怎樣去實現它？對此，我的判斷是，領導者要通過“以身作則、獎懲制度、用人标準、目标戰略結構”這四條通道，把他的DNA移植或者傳遞到整個組織裡面去。

一、本土原創的家長式領導

關于“企業文化就是老闆文化”，這是管理學的定論。今天上午，也有老師分享了關于家長式領導的問題。迄今為止，關于“家長式領導”的概念，全球管理學界公認是由華人原創的，其代表人物是台灣、香港的鄭博勳和樊景立，是他們通過對台灣中小民營企業管理特征的20年跟蹤，總結出來的本土管理學概念。“家長式領導”有三個特征：

第一、威權領導，他們表現為專權、貶低下屬、教誨别人、特别注意自己的形象；

第二、仁慈領導，個别化關懷、維護面子；

第三、德行領導，公私分明、以身作則。

這三個要素分别通過三種不同的機制，對于員工産生了不同的影響：“威權”帶來的是順從、畏懼和依賴；“德行”帶來認同與效法，是榜樣的力量；而“仁慈”則表現為感恩圖報。而我認為，如果将這三個要素納入中國的組織之中，不論是國有還是民營的，不論企業規模的大小，都有着絕對的說服力。

而這三個要素，也能夠解釋我與學生的關系。比如，我有一位00後的碩士生，我對他很好，所以他産生了“不好好學習就對不起老師”的感覺。我曾經問他為什麼這麼想？他回答我說，“因為您為了給學生上課，可以‘三過家門而不入’”。後來我告訴他，學習的動力并不應該是為了感謝老師，我們所做的事，都是自己的選擇。

二、實證研究看差異

後來，我曾有幸與土耳其的一位學者共同做了一項實證研究，發現用這三個要素來解釋家長式領導，似乎并不夠充分，在中國的組織裡邊，應該還有一些沒有被表達出來的内容。通過與六個國家的國際性合作研究發現，大家往往會用個人主義和集體主義來區分民族文化，但事實上，還有一個非常重要的指标——權力距離。

當我們再用權力距離、個人/集體主義這樣兩個維度去考查中外企業的時候，發現英國、荷蘭和美國是低個人主義、低權力距離的國家，而中國、巴基斯坦、土耳其等三國則完全相反，是高集體主義、高權力距離的國家。而研究也發現，家長式領導在這六個國家裡都成立，而且可以替代其他的領導理論。并且，用家長式領導理論解釋它對員工的影響，更多是偏向于積極。

二、管理是組織的呼吸

那麼，家長式領導是什麼？它包含三個特征：

1. 試圖在組織裡邊創設一種家庭氛圍。注意，這裡不能完全等同于“家文化”。

2. 卷入員工的非工作生活。在中國式組織裡，我們可以清楚地看到，通常，公事公辦就等于一事無成。所以，在中國式組織裡，一定是公事私辦，每個人都要有長袖善舞的本領，必須與有關人員建立私交，我們稱之為“Beyondwork relationship”。後來，我有了在西方生活的經曆，發現他們也存在類似的現象，隻不過沒有那麼顯而易見。

3. 期待下屬的忠誠和服從。反觀事實，管理不是一件事情、不是一項活動，它不可能一勞永逸，而是一個需要日複一日、年複一年，持續不斷、永不停滞和不斷改進的過程。從某種意義上來講，它就如同陽光、空氣和水，是我們活下去的基本保證。而組織要活下去，就需要管理，管理就是組織的呼吸。

>>管理應關注“氣生知義”皆有的人

一、道法自然，回歸常識

道法自然，而中國一直在追求跨越式發展。《左傳》告訴我說，不要違背自然規律，不要跨越，要順其自然，因為“其興也勃焉，其亡也忽焉”。

今年華夏基石十月論壇的命題是“回歸常識”，而在我看來，常識是相對的，要有一個主體的相對性。比如，農業文明時代的常識可能不适用于工業文明，不适用于商業文明，不适用于現在的數字時代。在社會生活當中，有很多的常識，也不完全能夠幫助我們來解釋職場上、政治組織和軍事組織裡的邏輯。

相對而言，企業是一個特殊的組織，它既不是家庭，也不是軍隊，更不是國家和政府，它就是一個獨立的組織。英文中說“CorporateAmerica”，它不太好翻譯，但我們說，當你把整個國家作為一個Corporate去治理的時候，它是一個什麼概念？當我們這樣去類比，聯邦制就是集團化、多元化，就是事業部制。中國是大一統的國家，而支撐集團化、事業部的，首先是胸懷，并不是其他。

二、參照系統，把握人性

把握人性是老生常談，很多人都已經有這樣的認同，但是，當我們試圖将“把握人性”落地的時候才知道，首先，我們要知道什麼是“人性”。中國有很多優秀的文化，但也有一部分并不值得稱道，比如，中文的表達有時候會模棱兩可，這邊說“三個和尚沒水吃”，那邊說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，類似的說法不勝枚舉，朋友們不妨自行腦補。

還有一點我也感受頗深，就是假如我們身處一個陌生的環境，有很多人彼此并不認識，這個時候，沒有人會對誰有特别的熱情。但假如有人為大家進行了介紹，提到某人是一位教授的時候，盡管别人未必知道這位教授有過什麼樣的成就，但他們往往會突然間變得熱情起來。這個時候我認為，他所尊重的并非個體，而是一個人的身份。

所以，中國人的定位依據是某種參照系統，它是在關系中成立的。在中國，所有的事物都沒有獨立的意義，比如說“吃”字，當它與“飯”組合在一起，或者它與“虧”相組合，或者是與“醋”為伍，所表達的意思就是風馬牛不相及的。更有“吃香的喝辣的”“吃不了兜着走”“你幹什麼吃的”等等，在不同的語境下，同一個字會幻化出無盡的想象，彼此之間的意思就會有天壤之别，這叫做“high contact culture”。所以，某些常識對所有人都适用嗎？某些話可以對所有的人說嗎？那一定不是的，很多事情放到中國來，就一定要去考慮邊界條件。

所以，當我們說要參與某件事情的時候，孔老夫子卻說“民可使由之，不可使知之”；當我們說“财聚人散，财散人聚”的時候，《呂氏春秋》卻說“民無常處，見利之聚，無之去。欲為天子，民之所走，不可不察。”

相比較而言，我更喜歡荀子對人性的解讀：“水火有氣而無生,草木有生而無知,禽獸有知而無義,人有氣有生有知亦且有義,故最為天下貴。”

三、有限理性與知行合一

這幾年開始，大家意識到一個問題，就是經濟學把人做了理性的假設。作為“人工智能之父”，1978年的諾貝爾經濟學獎得主哈伯特·西蒙

在發表諾獎感言的時候曾經提到“人的有限理性”。這是西方社會在20年前就已經認識到的問題，而我們現在還沒有做到。我們人人都宣稱要“知行合一”，但是，為什麼我們明明知道了，卻不能夠做到。

我們有行為的管理、理念的管理、績效的管理、成本的管理等等，而放到人身上，我們卻缺少了情緒的管理。我們何嘗不知，人是情感的動物，人是習慣的動物？做不到不見得不知道，知道了仍然做不到，是因為還沒有形成習慣，還沒有變成熟練工匠再進行深入，則是因為人各有所長，我與姚明無法互相取代，甚至都不能夠互相效仿，因為我們是由内到外完全不同的兩個人。

四、愛與權利的灰度

常常有人談到“初心”，但是，初心又是什麼？是發财緻富，還是革命理想，或者，僅僅是一個小目标？其實，不論革命理想還是短期目标，對所有人來說，最終隻有兩個最基本的需求，并且必須由他人來給予，一個是愛，另一個是權。

愛是廣義的，在夫妻之間、同窗之間、朋友之間，都缺一不可。所以我們會去刷存在感，那是因為，粉絲的價值在于，他讓我們覺得被愛。

第二個是權，“财聚人散，财散人聚”固然有其背後的邏輯，但是，也并非放之四海而皆準，對于王健林、任正非這樣的人，要給他多少錢，才能把他們聚在一起呢？所以，我們還是要辯證地看。所以，僅有觀念是不夠的，還要有技術、有方法，還得有規則、有制度。

事實上，當我們讨論管理的時候，往往會在不同的層次上，對不同側面進行強調。我們是在強調技術，抑或在強調藝術？可能在講到人力資源的時候，我們有時候是在講實踐，有時候是在講理論。對任何事物的把握都需要有度。當幾種因素都存在，沒有明顯邊界的時候，我們可以理論指導實踐，也可以将藝術融入技術，這就是度的把握，甚至是“灰度管理”理論的搖籃。

>>世間哪得雙全法，更沒有萬能的管理邏輯

我認為在現實中，有很多錯誤的認知，比如，很多人會把理論和實踐對立起來，但事實上，它們絕對不應該是對立關系，理論一定是落後于實踐，并用于解釋實踐的。管理的理論一定是在先進的實踐之後被歸納成為理論的，然後，它反過來再去指導後邊的實踐。

我們的觀念也不是理論，理論自有一套邏輯命題，并會告訴我們，為什麼會這樣？所以，從人的角度來講，其實每一個人都是樸素的理論家，比如今天，我們為什麼要犧牲周末的時間，甚至千裡迢迢從外地趕來參加華夏基石十月論壇？這背後一定有一套邏輯，是邏輯為我們分析了行為的意義，比如，這個論壇是否值得參與？對我而言，是否能夠指導成長等等。所以，任何選擇的背後都會有一個邏輯的支持，并且是非常樸素的理論，因此，理論和實踐并不是對立的。在實踐的背後，也有一套基本的邏輯，也許我們還不了解它。

同時，理論也有其條件的限制，一種理論不能夠用來解釋萬種事物，甚至不能直接幫助我們解決問題，但是，如同那些年我們學過的應用題一樣，老師講的是原理，而解決它們的時候，往往要加入自己的思維創造。

所以墨子說，對于人才，不能光給錢，還得“譽之、貴之、敬之、富之”。

也正是基于此，關于未來，我有幾句心得，與在座諸君共勉：

少一點直覺感悟，多一點理性分析；

少一些華麗辭藻，多一些務實行動；

管理是需要讨論的，但更要實踐（勞心者治人，勞力者治于人）；

務虛是必要的，但有條件（事物是一分為二的）；

同時我要說，你的邏輯支持了你來聽這堂講座，我的邏輯鼓勵了我站在這裡講課。而我的邏輯簡單樸素，就是我要需要通過不停地講課來養家糊口。但是聽課的人又在靠什麼生活呢？所以，盡信書不如無書，大師的話要聽，但是聽過之後，還要把這些知識轉化成為安身立命的實踐。

所以,很感謝能夠與大師同行，參加華夏基石的十月論壇，謝謝大家！

（文/編輯：李澤慧、張菲琴、張曉倩）

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華夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰鬥、咨詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化咨詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！

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