文 | 橘子

8月，今麥郎“官宣”了一個好消息——旗下⼀桶半/⼀袋半方便面累積銷量突破50億份。這50億份，“發生”在方便面行業下行又回暖的曆史進程裡，用時5年。隻是，所有成功都并非輕而易舉，而這樣的成績也恐再難複制。

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8月初，上述好消息就在今麥郎人的朋友圈裡，“出鏡”了。不過，發圈兒的人，都略顯平靜，字裡行間看不出半點喜悅。

“五年賣出50億份，好品質更多人喜歡”的内容，随後就出現在一桶半的七夕海報上。

再之後的27日，今麥郎的董事長範現國還現身抖音直播，為“大面冠軍50億”助陣。

然而，這樣的平靜，在行業裡，在一線，正以不同的方式呈現——大大小小的會戰，一場接着一場；一個戰區結束，下一個戰區跟上；每個終端店面逐一走過，即便是小店，裡面的陳列和排面也要一一排查，争取最大程度地露出；口号，喊起來；銷售會議開起來；負激勵，搞起來；展銷也不能放過……剛剛過去的三個多月，今麥郎一桶半的銷售人員就是這麼度過的。

受疫情影響，2020年的方便面行情，可謂高開低走。5-7月，是妥妥的淡季，想找淡季要銷量，那銷售人員不脫層皮，是不大可能實現的。

可怕的是，你努力，你的競争對手也很努力；更可怕的是，今日的競争對手裡，還有昔日的同事、甚至上級，你的每一步、甚至下一步，他都深谙于心。那，怎麼拼？

隻能拼誰比誰更“狠”，誰比誰更願意付出。

“白熱化”，是銷售人員形容線下渠道競争中、今麥郎與其他品牌之間關系時，最常用到的詞。雪上加霜的是，在這場赤身肉搏戰中、在面品江湖裡，人盡皆知的今麥郎高管跳槽一事，讓今夏的競争變得尤為激烈，且敏感。

唯一能安慰到他們的，就是實打實的業績了。除了上述的50億份。快消君獲得的另一個業績利好是——今麥郎面品2020年有望實現85億元的營收。

什麼概念？

統一，在過去兩年間，方便面的年營收均在85億上下。如果，今年的統一不小心下滑了，那，今麥郎的行業地位就要往前挪一挪了。

當然，這是一個未經官方核實的消息，來源于今麥郎一線銷售人員。

據一線銷售人員介紹，過去5年，今麥郎的業績每年保持着20多個點的增長，今年，若面品能做到85個億，除了增長快，主要原因是一桶半一袋半。雖然無法知曉總的業績是否能夠達成，但就業績增速和去年此時快消君在今麥郎獲得的官方消息一緻。

換言之，不論今麥郎面品今年的業績幾何，⼀桶半/⼀袋半都功不可沒。

可熟悉今麥郎的你應該知道，今麥郎旗下面品居多，為什麼這個“肱股之臣”會是⼀桶半/⼀袋半？

“一桶不夠吃，兩桶又多了，一桶半剛剛好。我一想，特别有道理，老範發現的這個消費者需求，真是厲害。”彼時的2018年，一位統一的高管對這款産品也頗為贊許。

在今麥郎官方看來，一桶半在“大面”領域的成功，并不是簡單的對份量做加法，而是基于對消費者心智的深刻洞察和對市場需求的精準定位，提供高品質低價格的好産品，不搞花哨事，給消費者帶來實實在在的實惠才是其“道”之所在。

其實，“是消費在回歸價值價格化過程的必然選擇。”大道咨詢的李紅權認為。

在他看來，如今，方便面時尚補充的功能早已不在，甚至逐步下滑為對身體有害乃至個别人口中的垃圾食品。這個時候，一桶半一袋半的成功，是個人便捷需求和個人生活成本之間的一種調節、把控。因此，大份量，實惠成了核心競争力，也才是其成功的基因與邏輯所在。

02

如果你認為有了好産品，“成功”就會自然發生，那麼，你錯了。

今麥郎旗下的面館面系列，不是好産品麼？現階段為什麼賣不過一桶半？統一集團的老壇酸菜不好嗎？為什麼有着長達七年的培育期。康師傅旗下新品不斷，為何被消費者深深記住的，還是紅燒牛肉面？

其實，當快消君與行業人士分享“5年50億份”的數據時，有人說，“還可以，但肯定賣不過康家的紅燒牛肉面。”也有人說，“多嗎？不多呀。”

可是，回望一下一桶半走過的這5年，着實不易。

李紅權表示，在中國快消品黃金二十年1996—2015年之間，是一個産品價值價格化回歸的過程，尤其在2016年之後更加明顯。以前，各大品牌靠着外來的和尚會念經，品牌不斷溢價；而今，方便面工藝已不再神秘；同時。成本更趨透明化，因此，隻有回歸産品價值本身，即價值價格化才會赢得真正屬于自己的消費者，這也是今麥郎眼光超出同類産品的核心要素。

這5年，方便面行業經曆了唱衰和回暖。

5年間，曾有媒體報道認為，方便面會是康師傅的“棄子”，業績和利潤都經曆了不同程度的下滑。而統一，也在2015年的高增長之後，開始出現下滑，期間，雖然湯達人帶給統一諸多驚喜，但“大背景”還是讓整個行業處在低迷的氣氛裡，看不清前路。

這期間，有食品安全以及企業變革帶來的困擾，也有外賣市場攻城略地的肆虐，總之，不如意時居多。

可即便這樣，今麥郎還是實現了每年20多個點的增長。

與康師傅、統一這些主打城市銷售路線的方便面生産銷售企業不同，今麥郎走的是農村路線，利用便宜的價格，快速打開了農村方便面銷售市場，也給今麥郎帶來了大量的銷售額和經濟收益。

不得不提的是，範現國是食品企業裡“最會算賬的人”之一。對成本的控制是今麥郎一桶半一袋半在面臨同類型産品PK時，最大的優勢。

與此同時，今麥郎在全國掌控着300萬家終端網點；更重要的是，其擁有完善的全産業鍊優勢，在全國建有25萬畝優質麥基地。

可以說，今麥郎的方便面産品解決了從田間地頭到生産車間的直線連接，形成了從農業種植、加工、包裝、物流、信息技術、銷售等閉環鍊條，各環節成本、品質得以最大限度優化。

今麥郎方面也認為，其完善的産業鍊使其擁有極強的成本優勢，這是今麥郎最硬的底氣，更是競争對手無法迅速模仿今麥郎的“天塹”。

當然，這期間還有對手“送給”今麥郎的機會。

首先，作為昔日的康師傅，在龍頭老大的位置上，有幾次巨大的決策失誤；再次，其第二代掌門人接棒的過程，導緻集團内部紛争不斷，好多老人出走，尤其是流向今麥郎等這些競争對手，他們對康師傅的套路和運作模式太熟悉，可以見招拆招；最後，方便面行業并沒有達到頂峰，隻是現在創新乏力，沒有讓人眼前一亮的産品來推動行業的擴大、增長。

就整個面品市場而而言，還有白象因為戰略失誤拱手送給今麥郎的機會。比如，今麥郎旗下，有關“大今野”的橋段。

有知情人士對快消君說，今麥郎的研發團隊裡，也有從康師傅過去的人，所以，産品品質不差；其次，人員結合承包制和小老闆制的管理，讓經銷商到銷售團隊都有錢掙，也是很重要的原因。

03

不得不說的四合一。

是的，四合一對今天的今麥郎而言，是個繞不過去的話題。甚至對整個快消行業亦是如此。

可在快消君看來，四合一或有一日會成為今麥郎的阻力，當然，不期望一語成谶。

“今麥郎四合一威力非常大”。這是在一線為一桶半披荊斬棘的銷售人員對四合一的評價。

通過自身實踐，他能感受到其有多強大，更能體會到康師傅、統一等其他快消企業都在學習、模仿，但又學不到大原因。

羅馬不是一日建成，今麥郎也不是一日成功。其今天取得的成績，在很多年前就埋下了伏筆。因為四合一的存在，今麥郎充分調動了員工、經銷商的積極性，甚至“榨幹”了每一個環節可能産生的效益。

在外人看，通過四合一，今麥郎人員結合承包制和小老闆制的管理，讓經銷商到銷售團隊都有錢賺；對市場和産品售後這一塊兒的服務也能做到位，讓店老闆不再顧慮産品臨期、過期的問題，日期不好的産品，今麥郎會給與100%的保證，而康師傅雖然已經在做這件事情，但由于曆史問題，讓終端店對康師傅還是無法産生信任。

不可否認的是，一桶半、一袋半能有今天的業績，沒有四合一的加持，是完不成的。但，代價也是“慘重”的。

事實上，今麥郎的四合一并非憑空而來。它“學習”的是康師傅早年的通路精耕，隻是将“資源”轉嫁給了經銷商。因為，現階段的任何企業都支撐不了通路精耕的費用，今麥郎将其轉嫁了——隻提供一線員工的底薪，這些人員的其他收入，全仰仗經銷商的提成。

問題是，現階段的經銷商們，賣得再多，盈利狀況也不會太好——錢，全部投入到兵力，人力上去了，屬于典型的人海戰術。比如，同一個市場，A公司3個人服務，但今麥郎會派8個人，且因為四合一系統的激勵，每個人都是全力運轉，A公司如何幹的過？

學習今麥郎四合一的企業，都在學習四合一的“結果”，這其中的具體執行和沉澱，沒人學得會。

有部分經銷商折服于老範的個人魅力，有些總覺得今日的付出會在日後某天成倍釋放。但沒有人知道，這一個個的心願能否實現。

一個個案是，曾有個做今麥郎飲料12年之久的經銷商，沒能“翻盤”。

在一個擁有47萬人口的區域市場，他的團隊将今麥郎的年銷售業績最高做到了800萬，“讓市場上能看到的，都是今麥郎的飲料。”可現在，除了負債，什麼都沒有。

或許，他隻是一隻貪心的“麻雀”，他一次次投入，試圖做得更大，甚至不惜借錢，可借錢是要付利息的。于是，一點點地，他越陷越深。在還沒等到翻盤機會的時候，他被放棄了，賠了240萬，耗時12年。

隐約可見的是，在今麥郎每年保持穩定增速的同時，市場、員工以及經銷商都是每一個環節快速、高強度旋轉的陀螺，更重要的是，今麥郎本身和其中的每一環，或都失去或者舍棄了一點什麼。

而這些“一點點”，或正是取得很好業績卻無法興奮的緣由，也或是今麥郎他日的隐憂。

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