許多人一直在呼籲轉變領導方法，以滿足世界快速變化、不可預測的需求。傳統的“指揮與控制”風格被認為已經過時，而更新、更靈活的協作方法已經成為時尚。

然而，對于今天的領導者而言，現實比“推陳出新”更加複雜。某些方面的領導工作看似過時，比如自上而下的決策及注重戰術執行，但對克服新冠疫情的不确定性卻極具價值。因此，我們沒有停留在一個更靜态的新興行為模式上，而是已經發現，傳統世界與新興世界之間的“七種領導矛盾”是更準确描述有效領導力現狀的方式。

我們對全球1000多名管理者進行的研究表明，過時的是這樣一種觀點，即，領導者應該采取一種與其所處的具體環境無關的固定領導風格。單一的領導方式，無論是傳統的還是新興的，都無法應對當今領導者面臨的無數挑戰。

領導者需要發展和擴大自己的“領導工作甜蜜範圍”，而不是完善“領導工作甜蜜點”。這個範圍越廣，領導者就越有成效或者越加全能。

擴大領導能力的範圍需要經曆三個不同階段。

第1階段：了解自己

認知自我意識。建立領導甜蜜範圍的第一步是意識到自己天生的優缺點——即，建立你的認知自我意識。這将為你提供一個你感覺最舒服的基準或默認範圍。自我意識的提升需要對外部反饋（無論正式反饋還是非正式反饋）持開放态度，并且注意你難以避免或試圖避免的領域，或者注意同事何時不依賴你去完成任務或分配的工作。

一位與我們合作過的領導注意到，他的同事通常會提供給他一些項目，這些項目要求他“深入”利用現有的想法（被稱為“采礦者”），而不是冒險與團隊一起大膽探索新的機會（被稱為“勘探者”）。在收到證實其設想的直接反饋後，他意識到自己需要發展一種更廣闊、更不尋常的視野，以在混亂時期提供其團隊所需的領導。

第2階段：了解環境

情境意識。面臨幹擾的領導者必須能夠理解他們的環境，了解存在哪些特征，以及這些特征對手頭任務的影響。這既是在感知世界，也是在領悟世界。首先，你需要以一種現場的、非主觀的方式體驗特定的情況。接下來，你必須識别環境中的相關刺激因素，并将它們與噪音分開。

比如，某跨國快銷消費品公司的一位領導發現，她正在艱難地應對幾個複雜的問題，這些問題可以受益于更開闊的視角。在她從年度360評價的反饋中得知自己傾向于多說少聽之後，她意識到從一個講述者轉變到更像一個傾聽者将提高她的領導效力。

人際之間和個人内部的情感意識。領導者需要培養認知共情，即對他們周圍之人的情緒認知。這既是一種特質，也是一種技能：雖然有些人天生就有感知他人情緒的較強傾向，但這種技能也可以通過專門的努力和練習來提高。

比如，一家消費品公司的多渠道營銷總監針對即将到來的活動提出了一個雄心勃勃的計劃，但她對團隊産生疑慮，她的團隊缺乏熱情，似乎比平時更加拖沓。她意識到自己過于強調自己的直覺（被稱為“直覺主義者”），所以她開始收集數據來支持自己的觀點（被稱為“分析師”）。部分數據與她提出的計劃背道而馳，這最終導緻活動做出了一些關鍵調整。

除了人際意識之外，領導者還需要培養個人内在意識，或者說準确感知自己情緒狀态的能力。我們發現，那些對某種情況感覺到強烈情緒——并傾聽這種情緒——的領導者在使用他們的直覺能力。在理想情況下，這些領導者然後會将這些内部信号與相關數據所表明的東西進行交叉檢查。

第3階段：擴大範圍

如果你走運的話，在特定情況下最合适的行為屬于你的領導甜蜜範圍。在這種情況下，行動相對簡單。

然而，如果情況要求超越你範圍的某種行為，那麼這個差距就需要彌合。你可以采取三種方法做到這一點。

練習微觀行為

你可以把目标對準那些讓你更接近你最終目标的微觀行為，而不是采取重大舉措來改變你的行為。微觀行為是小事物，甚至看起來微不足道，但與你想要前進的方向一緻。

上面提到的多渠道營銷總監試圖減少完美追求對她的推動（也即“完美主義者”），而更坦然接受速度（也即“加速者”）。因此，她強迫自己在某個特定的時間點做出決定，比如在一天結束之前，無論她是否得到了所有可用的數據。

尋找榜樣

通常，你可以從具有不同能力的同行那裡找到動機，他們可以成為你尋求發展和應用之行為的榜樣。

比如，一位領導着一家航運公司某風險管理新團隊的财務主管收到的反饋表明，他發出了太多詳細的短期指令（也即“戰術家”），而不是描繪未來的長期圖景（也即“遠見者”）。作為回應，他積極尋找那些他認為有遠見的人（無論地位在他之上還是在他之下的人），并力圖學習他們的行為。

在團隊内外尋求幫助

有時候，就時間和精力而言，努力彌合你的默認風格與最恰當的回應之間的差距會是效率低下的行為。在這種情況下，最明智的行動計劃是在現有團隊的内外搜尋，以填補差距。

例如，一家金融科技公司的年輕風險經理意識到，他很擅長調整自己的行為，以适應快速變化的環境（被稱為“适應者”）。然而，他的團隊經常感到困惑，因為他們不确定可以依賴哪些“常數”。他注意到幾個團隊成員在基本價值觀方面有很強的溝通能力，于是他依靠他們來編輯他所有的内部演示文稿，以便始終有一條“紅線”，可以與之前的信息傳遞相聯系（不變）。

一套精确打磨的領導技能足以引導一個組織走向未來的時代已經成為過去。新冠疫情告訴我們，與那些能把少數事情做得非常好的領導相比，能夠調整自己方法的領導者表現更好。因此，企業需要能夠随着工作環境變化而變化的領導者，這需要不斷提高自我意識、情境智力與情商，以及行為實驗，以便擴大其行為範圍。

領導者需要嘗試不同的行為和方法，随着時間的推移學習哪些行為和方法适合特定的環境，并積累新的行為經驗。這是一個學習循環，在這個循環中，他們執行一種行為，然後反思情況，了解哪些行為效果好，哪些不好，以及如何為未來改進。

珍妮弗·喬丹（Jennifer Jordan）邁克爾·韋德（Michael Wade）橫井友子（Tomoko Yokoi）| 文

珍妮弗·喬丹是一名社會心理學家，瑞士洛桑國際管理學院（IMD）領導力及組織行為學教授。她的研究重點是權力、道德、領導力以及這些主題的交叉。邁克爾·韋德是瑞士洛桑國際管理學院創新及戰略學教授，并擔任思科（Cisco）數字業務轉型主席。橫井友子是在瑞士洛桑國際管理學院從事數字轉型研究的研究員。她與人合著有《應對數字：實施并加速你業務轉型的最佳實踐》（Hacking Digital: Best Practices to Implement and Accelerate Your Business Transformations）一書。

劉隽 | 編輯

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