編輯導語:在上一篇文章《SaaS的使命:組織升級》中,作者講了B端産品經理的學習能力應該如何培養,并且分享了4種有效的學習方法。繼上篇後,作者繼續和我們談一談B端産品經理快速成長的另外兩個關鍵能力:結構化思維、溝通能力。
1. 第二個底層能力:結構化思維
C端産品很強調用戶心理狀态和感受。
比如,在2021年微信之夜上,張小龍說:“我們之前嘗試用視頻動态表達一個人的狀态,但視頻化表達在這個地方其實挺困難的。因為确實拍個視頻讓所有的好友看到,這個壓力還是挺大的。”微信為什麼能這麼成功?和張小龍對用戶心理的精準把握關系很大。
而B端産品就不一樣了,它更強調開源節流,強調效率提升和風險管控,需要産品經理具備理性的思維。
同時,企業的日常運轉往往涉及複雜的多部門協同,企業經營結果的好壞,也受到内外部多種因素的影響。因此,當産品經理面對一個需求時,就需要具備快速梳理、精準定位并解決問題的能力。
要具備這樣的能力,除了掌握B端産品經理專業技能(後續文章會專門講解),更重要的就是具備結構化思維。
1.1 什麼是結構化思維
關于結構化思維,比較學術化的解讀是:通過梳理事物的結構,從而引導思維和表達,并幫助我們分析和解決問題的一種思考方法。打個比方,如果說解決問題的線索像一顆顆珍珠,那麼結構化思維就是“把珍珠串成項鍊”的棉線。
曾經,我去拜訪一位潛在客戶。客戶提出一個“小”需求,即通過我們的B端移動端錄入訂單,然後對接到他們的ERP系統即可。如下圖所示:
但是客戶的需求,往往隻是反映了他們的“痛點”,并不能簡單就得到解決方案,當然更不能直接聽從客戶的“解決方案”。
這時候,就需要我們通過結構化思維來對需求相關的業務進行通盤分析,從而幫助客戶理清思路,也幫助我們找到合适的解決方案。在這個案例中,可以按照如下結構進行分析:
這個結構實際上就是圍繞着“銷售訂單”這個線索,将相關的業務流程都列舉出來,再依次進行分析,很快就能夠得到答案。
1.2 結構化思維≠智力
我曾經有一個下屬,剛從重點大學畢業,聰明又外向,是一個優秀的年輕人。不過,可能是因為在大學缺乏結構化思維訓練的原因,他在擔任産品經理的過程中,遇到了不小的挑戰。
比如,他在梳理某個集團管理方案時,就不能恰當的把一個複雜問題分解為多個簡單問題,因此方案多次被我打回去重做。其實,我是相信他能夠克服這個困難的,也很願意幫助他實現能力的飛躍。可惜的是,不久他就主動離職,也給我留下一個小小的遺憾。
其實,我也不是天生就具備結構化思維。上大學以前,不管是做事還是說話,大家都認為我分不清輕重、說不到重點。所幸,我在大學看了大量的管理經典書籍,比如《基業長青》、《追求卓越》等等,這些書籍鍛煉了我的結構化思維,也讓我在後來的IT咨詢生涯中,能夠很好地和客戶管理層進行溝通。
1.3 結構化思維的培養
根據我自己的經驗,有四種方法可以有效提升我們的結構化思維。
1.3.1 閱讀管理經典
閱讀經典管理書籍,就像和作者進行親密的交談。這些管理學大師們,很擅長将一個新發現或者獨特觀點,用清晰、嚴密的語言表述出來,再通過一個個案例佐證,讓你不得不信服。
比如克裡斯坦森的《創新者的窘境》,為了說明什麼是颠覆式創新,他首先将技術分為了延續性技術和颠覆性技術:
所謂延續性技術,主要通過擴展或者優化現有功能,來增強主流産品的性能;而颠覆性技術則采用全新的方法來解決一個問題。颠覆性技術一開始并不起眼,往往從一個非主流市場起步,很容易被大企業所忽略。但是它的進步速度很快,最終會颠覆掉現有産品,占據主流市場。如下圖所示:
克裡斯坦森還舉了一個例子。液壓式挖掘機剛誕生的時候,雖然挖掘精度更高而且更安全,但由于每鏟的鏟土量隻有0.25立方碼,遠低于主流的纜控式挖掘機(1到4立方碼),因此隻能被賣到更低端的個人房屋工程隊裡。
但是液壓式技術發展迅猛,10年後已經能夠滿足主流市場需求,又過了10年甚至達到每鏟10立方碼。于是所有工程隊紛紛購買鏟土量更大、而且更精準更安全的液壓式挖掘機,原有的成熟企業幾乎都被迅速淘汰。
《創新者的窘境》實際上就是一個很好的結構化思維範例:将創新分類,分别闡述其特點和差異,從而推導出“颠覆式創新戰勝延續性創新”的結果。再用實際的案例,來論證這個推導的過程。
如果我們能夠反複、大量閱讀這樣的經典管理書籍,就一定能夠提高自己的結構化思維能力。
1.3.2 掌握經典的“思維模型”
如果我們能夠掌握一些經典的“結構化思維模型”,就能夠直接按照這些成熟的模型來整理線索和發掘問題。
比如,由愛德華茲·戴明宣傳并普及的PDCA,又被稱戴明環。PDCA的含義是将質量管理分為四個階段,即Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和 Act(處理)。實際上,PDCA也非常适用于項目管理,因為項目管理特别強調把項目分為多個階段,然後每個階段都進行計劃、執行以及檢查和處理。
現在的公司管理越來越強調項目制,如果熟練運用PDCA,将有利于我們快速理清思路,有效提高溝通效率。
下面,再給大家介紹兩種常用的思維模型:
1)4P模型
20世紀60年代,美國營銷學學者傑羅姆·麥卡錫教授提出了4P營銷組合策略。
4P理論示意圖
如圖所示,4P是4個單詞的首字母組合,其含義如下:
- 産品(Product):滿足客戶需求的産品或服務
- 價格(Price):讓顧客負擔得起的價格
- 推廣(Promotion):讓顧客了解産品的優點
- 渠道(Place):讓顧客買得到産品
如果需要與市場負責人或者CEO溝通時,4P是我們必須掌握的思維模型。因為4P模型是很多企業營銷策略的基礎。比如快消品分銷強調的“買得起”、“買得到”、“樂得買”,就分别對應價格、渠道、産品和推廣。
如果産品經理深刻理解4P理論,除了能夠提高對營銷模式的洞察力,也能夠更加全面的看待企業經營。
2)客戶生命周期模型
在服務客戶的過程中,我們需要把客戶分成不同的類型,從而針對性的制定服務策略。而客戶生命周期模型,就是一種常見的客戶分類方法。一般來說,我會按照如下階段對客戶進行分類:
- 潛在客戶:即還沒有成交,但存在購買意向的客戶。比如,如果是電商,那麼這樣的客戶可能已經注冊,但還未下單;如果是傳統服務業,可能已經到店體驗,但還沒有正式付費購買。
- 新成交客戶:一般來說,新成交客戶是指存在正式購買行為的客戶。比如,已經在平台下過一個訂單,或者購買了線下會員服務。
- 留存客戶:老客一般是指下過多個訂單,并保持一定消費頻率的客戶。在不同行業,留存客戶的定義可能有一定差異。比如在美業,留存客戶可能會被定義為已經充值,并保持一定到店頻率的客戶。當然,留存客戶還可以進一步細分,比如按照消費金額劃分,按照滿意度劃分等。按照消費金額劃分,可以讓我們更聚焦于高消費的客戶,而高滿意度的客戶則更有可能進行轉介紹。
- 潛在流失客戶:潛在流失客戶可能一段時間(比如3個月)已經沒有下單或者到訪門店,這樣的客戶需要我們重點關注。因為一旦流失,再要喚醒就很困難了。有些企業會進一步細分潛在流失客戶,比如1個月未到店和3個月未到店等,以區分流失風險的嚴重程度。
- 流失客戶:流失客戶已經較長時間不到訪。比如,如果客戶最低一個月到訪一次,那麼超過12個月不到訪,基本就可以判定為流失客戶了。客戶流失是一件非常可惜的事情,因為喚回的難度和成本都是相當大的。因此,如果一個企業的客戶流失率很高,那這樣的企業發展空間就很容易受限。
當然,不同的行業可能有不同客戶階段命名,甚至劃分出更精細的階段。但是,隻要我們掌握最基本的客戶生命周期模型,就可以在和客戶交流時,先“搭好架子”,再根據行業情況和客戶具體情況,進行相應的調整。
3)使用輔助思考工具
B端産品設計的過程,實際上是思考經營管理方案的過程,也是一個涉及多個角色、多個階段、多個重難點,需要得出多個“子解決方案”的思考過程。
如果我們隻是單純用頭腦思考,除了效率低下、容易出現錯漏,也很難提高我們的思維能力。因此,推薦大家在平時思考的過程中,多使用輔助思考工具。思維腦圖和流程圖是兩種B端産品經理最常用的工具,也推薦大家平時多使用。
思維腦圖有很多種工具,包括MindManager、XMind等,也很容易上手,在這裡就不敷述。流程圖我個人比較喜歡用Office的Visio,當然ProcessOn也是不錯的流程圖繪制工具。流程圖首先要分層,至少要分為概要流程和詳細流程。
概要流程主要是幫助我們對業務有一個完整的視角。而詳細流程則要說清楚:什麼崗位在哪個步驟要完成什麼任務,任務輸入是什麼,任務輸出是什麼,以及各個任務的詳細描述和重難點描述。
4)日常運用
結構化思維也是一種實踐技能,同樣遵守127原則,即10%的知識、20%的練習和70%的實踐。
因此,在日常工作中,我們要有意識的運用各思維模型和輔助思考工具,對客戶的實際業務進行梳理和分析。在工作之外,我們要勤于動筆,将思路寫下來,再反複思考和修改,直到我們的邏輯是清晰的、完整的。
羅馬不是一天建成的。但是,隻要勤加練習,堅持一段時間下來,就肯定會有所進步。
2. 第三個底層能力:溝通能力2.1 什麼是溝通能力
可能你會說,溝通不是很簡單嗎?說得清,聽得懂,就是有效的溝通。
你說的沒錯,能夠把信息準确傳遞給對方,确實就具備了基礎的溝通能力。但在實際工作中,僅僅“把事情說清楚”,還遠遠不夠。
其實,我們可以把溝通過程分為三個部分:心、腦、手。如果不能打開對方的“心扉”,讓他産生安全感,甚至對我們産生好感,那麼,對方就不可能真正接受我們的觀點,更不可能采取實際行動來配合我們的工作了。
所謂“讓他産生安全感”,就是讓對方認識到:“我們并不是來損害他的利益的”;而對我們産生好感,則需要讓他認識到,我們是來幫助他的,并且也是值得信任的。
讓對方産生安全感和好感,才能實現真正高效的溝通。
曾經,我接受一位董事長朋友的邀請,到一家傳統企業擔任管理顧問,推動企業數字化轉型。我一到位,就啟動了對一線門店的調研,并根據調研結果提出了“All in 微信”等IT戰略。
可是我很快發現,COO對數字化轉型并不是很感冒,我召開了幾次會議,他都因為“其他重要的工作”而缺席。經過溝通我發現,原來這家企業的CRM系統一直存在大大小小的問題,數據也不準确,導緻運營部門怨聲載道。
運營部門甚至建立了一套手工報表體系,每個門店都設立了行政人員來處理這些報表工作。對于COO來說,解決CRM系統的問題才是他當下最緊迫的問題。況且,我初來乍到,他并不了解我的能力和人品,對我有所戒備也就在所難免了。
明白了問題所在,我便将工作重心調整到CRM系統上。通過調整人員、建立問題跟蹤機制等手段,幾個月後,CRM系統的數據準确性已經達到了99.97%,用戶體驗也得到了很大改善。
更重要的是,運營部門因此抛棄了手工報表,對各門店的行政人員也進行了大量裁減。COO終于對我産生了“好感”,在接下來的工作中,他非常配合我的項目,新的IT戰略的推進,也因此順利了很多。
如果我當時沒有認識到症結所在,而一味想着去說服COO,這樣的溝通是不會有效的。在這種時候,過多的語言溝通意義并不是很大,如何打開COO的心扉,獲得COO的信任,才是高效溝通的關鍵。
2.2 高效溝通的重要性
作為一個B端産品經理,高效溝通的能力非常重要。因為整個産品規劃和落地的過程,實際上就是一個溝通的過程:
- 在需求調研階段:你需要了解客戶的業務細節和痛點。如果客戶是大企業,還可能需要和存在利益沖突的多個用戶進行溝通;
- 在方案/産品設計階段:你需要得到領導對方案的認可。另外,這個階段和客戶、設計、研發的溝通,也很重要;
- 在産品上線階段:你可能需要處理bug,安撫客戶和運營/客戶成功部門的情緒;
- 在産品運營/叠代階段:你需要和客戶、運營/客戶成功部門保持良好的協作關系,因為你必須依靠他們的幫助,才可能讓你的産品越來越優秀。
如果一個B端産品經理擁有良好的溝通能力,那麼他的産品工作和職業生涯都會更為順利。
小王和小李都是部門的初級産品經理。小王有個小毛病,其他部門同事找他協助處理工作時,他總有些不耐煩,因此沒少被其他部門投訴。領導也因此不敢讓他承擔更重要的工作。小李則很善于溝通,因為一直對人熱心,協助别人也是盡力做到完美。
因此他負責的工作,總能得到其他部門的配合。後來,領導開始讓小李負責公司的一個重要系統,小王則隻能配合小李的工作。雖然因為一些原因,小李又跳槽去了新公司,但是他在新公司發展也很順利,隻用了半年時間,就成為了公司的産品總監。
小王和小李的差距,其實主要就在于溝通能力。如果B端産品經理的工作需要很多人的配合,因此溝通能力是一項非常關鍵的能力。
實際上,越是大企業,越是高端職位,對溝通能力要求越高。如果大家希望以後去大公司工作,或者在企業擔任CXO等高端職位,就一定要提前鍛煉自己的溝通能力。
2.3 如何培養溝通能力
很多産品經理溝通存在問題,主要原因在于太關注“事”,而對“人”關注不夠。比如,有些産品經理在溝通時急于達到自己的目的,不考慮對方的想法,這樣的溝通效果可想而知。
我們必須認識到:打開對方的心扉,是有效溝通的前提。因此,培養溝通能力,重點在于培養人和人之間的信任關系。
具體來說,可以通過以下幾種方式培養我們的溝通能力:
- 閱讀經典書籍:有很多經典書籍講過如何培養溝通能力,比如帕特森的《關鍵對話》,也推薦大家讀一讀;
- 更重視合作方的利益:沒有人喜歡和“隻考慮自己利益”的人合作。因此,如果能養成“先考慮對方利益”的習慣,将大大提高我們的溝通能力;
- 平時注意培養信任關系:如果有一位同事,平時見面隻是簡單打個招呼,突然有一天他又是給你送禮又是說好話,你會怎麼想呢?你很可能覺得這個人有求于你,突然的熱情隻是他的權宜之計罷了。
其實,一個人的溝通能力絕不僅僅體現在正式合作的時候,更是體現在日常的工作和生活中。比如,下屬生了小孩,你有沒有給他送一個小禮物?新同事入職,有沒有主動問問可以幫忙的地方?拿到項目獎金,有沒有給幫助過我們的同事,送一盒果切?領導遇到問題,有沒有迎難而上,幫領導解決困難?這些都反映了一個人的溝通能力。
可能有人會覺得,這些事情和工作沒有直接關系,反而會占用我們的時間。但是,我們必須明白,在溝通這件事情上,“到達目的地的最短距離,往往不是一條直線”。
3. 快速成長的秘密作為一個B端産品經理,如果你有優秀的底層能力:學習能力、結構化思維和溝通能力,那麼你就掌握了快速成長的密碼。
但是,如果我們要變得更優秀,還需要持續努力,不斷反思。如果把我們自己看成一個産品,叠代次數決定了我們進化的速度。
而堅持下去,你終究會得到想要的東西。
#專欄作家#
王戴明,To B老人家,人人都是産品經理專欄作家,多年互聯網産品與信息化管理經驗。
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