背景：
前不久，某公司将一位采購員提升為供應鍊業務經理。沒過多久，就聽到這位經理到處宣揚，他将一些零件從一家供應商轉移到另一家，價格降低了多少幅度，每年能節省采購成本多少幅度。他還準備調整整個供應商群，将節省采購成本多少幅度。新官上任三把火，本來也沒什麼值得非議的，但其方式和方法卻值得商榷。
首先來看看這位經理的降價方法：他專挑那些用量最大的零件，重新進行詢價，這樣的方法當然會得到好的價錢。但是他忘了，原供應商還有很多其它的零件在該公司使用，用量很低但價錢還維持在高用量時的水平，毫無疑問供應商在虧本，隻能靠那些大用量的零件來彌補。
調整的直接結果是供應商的整體盈利大幅下降，該公司成為他們不盈利或少盈利的客戶，其經營重心轉移到其它更盈利的客戶，導緻供應商對該公司的按時交貨率、質量和服務水平大幅降低。比如在新經理上任之前，所有供應商的季度按時交貨率都在96%以上；而上任後沒幾個月，有好幾家供應商的按時交貨率均已跌破90%。
第一，制定15%的降價指标欠斟酌。
幹采購的人不會不知道供應商的大緻利潤率，尤其是在主要原材料價格翻倍的情況下。該供應商雖然是獨家供貨，但價格已經是最低了。當年發标，多家供應商競标，找不到比這家供應商更低的價格。
第二，如此大幅度的降價，意味着存在很大的風險。
采購需要分析風險，讓公司當事人理解這些潛在風險，督促質量把關。采購為達到自己晉升的目标出此險招，又假定别的部門都知道是錯上加錯。用一位專業人士的話來說，不要把别人都當成神，認為他們都具有先知先覺的能力，而是要使自己盡量靠近神。
第三，最關鍵的是，采購沒有試圖與供應商合作來解決問題，而是把問題推給供應商。
他的問題解決了，這家供應商的問題就來了，最後還是由采購方來買單。采購經理制造的問題多于解決的問題，這正是采購經理失職的地方。
降低成本是供應商管理的一大任務，但關鍵是要會适可而止。
大公司對小供應商，降價往往就像海綿裡的水，要擠大部分時候都能再擠出來，但是擠到極點，其它的問題就會出現。強勢推行不是共同解決問題的方法，而是将把問題推給對方。偶然用之未嘗不可，但系統地用，偶然性就成了必然性，供應商出問題也是遲早的事了。
此外，思量着晉升沒什麼錯，“不想當将軍的士兵不是好士兵”，但是還是要講方法、方式。正如一位專業人士所說，做一名優秀的采購員，最重要是要戰勝心魔，不為錢财而出賣自己的良心，不為升官而損害供應商的應得利益，算是說到點子上了
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