在之前的文章中，我們和大家介紹了關于薪酬機制的設計思路。

當薪酬機制設計完成之後，随之而來的還有壓單和湊單的問題在考驗着企業。

但是，員工為什麼會壓單、湊單呢？

這其中又有什麼不為人知的秘密？接下來，我們一起探究。

巧妙化解壓單

如今，大多數的企業都采用的是梯度提成，意味着，如果當月完成的業績越多，提成系數也會更高。

這時，有的銷售為了拿到更高業績，與經銷商串通一氣，經常壓單。把若幹月訂單合并到一個月，以獲取更高提成，結果造成淡季更淡，影響到公司現金流安全。

為了增加壓單難度，可以拉長考核周期，但問題是：考核周期拉得過長，對銷售人員當期的激勵作用又會減弱。怎麼解決？

方法一：每季度前兩月正常發，但季度算一次總賬，發放剩餘。

第三個月提成 = 季度銷售業績 × 季度提成系數 - 前兩月已發提成

某業務員選擇A套餐，2020年1、2、3月的銷售業績（孝币數）都是3萬，對應的月度提成系數是20%，則第一季度的銷售總業績需要達到9萬，對應的季度提成系數才是20%，即：3月提成=第一季度總提成－1月、2月已發放的提成。

不壓單。1、2月分别提成3萬×20%=0.6萬，第一季度總提成9萬×20%=1.8萬，3月剩餘提成則為：1.8-0.6-0.6=0.6萬。

壓單。1、2月各壓1萬到3月，1、2月提成2萬×18%=0.36萬，3月雖然變成5萬，但提成是從第一季度總提成中減去1、2月已發。即：1.8-0.36-0.36=1.08萬，壓單拿不到更多提成，并導緻晚發。

方法二：本月的業績決定下個月的提成系數。

這個方法更加簡單粗暴，因為銷售完全無法預料下個月能做多少業績，所以還不如正常結算。

巧妙化解湊單

湊單，顧名思義就是把多個人的單都湊給當月業績最好的人，以此來獲得更高的收益。

這樣的做法，對于員工來說可以多獲得一定經濟利益，但是對于公司來說是沒有任何提升的，而且還會助長員工“投機取巧”的不良作風，導緻員工能力的下滑。

那麼這個問題，有沒有解決的方法呢？

相較于壓單，湊單的問題則更容易解決，隻需設計一個不确定的考核标準即可，比如：個人業績低于團隊總業績平均數的一半則受到處罰，而時間系數可以是年，也可以是月。

底層邏輯非常簡單，因為不到年/月的最後一天，誰也不知道團隊總業績平均數的一半是多少。

綜合來說弊大于利的成分會更大，比如某員工當月通過湊單可以多獲得500元收益，但是因為低于平均數卻要遭到1000元的懲罰，那麼他肯定是不幹的；又或者說，某員工通過湊單，一年多收獲了5000元的收益，但是年底因為業績低于平均數而遭到開除，也是非常不合算的。

因此，還不如自己老老實實的加油幹，不僅穩定，而且還有助于自身能力的精進。

如今這套機制還被越來越多的互聯網公司所運用，在互聯網企業裡，很多銷售的資源都來源于線上，于是就設計機制，下個月的資源質量與本月業績情況挂鈎。

結果是誰也不敢壓單和湊單，因為萬一墊底了，很有可能下個月沒有資源或者資源極差，最後導緻業績挂0，這樣就太得不償失了。

這就是機制的魅力，在過去，很多企業都采取“管”的措施。

甚至設置專門的監督崗位，而員工們卻是“上有政策，下有對策”，花樣越來越多，而且還拉着“欽差大臣”們一起“同流合污”，不僅增加了企業的成本，還有讓事态進一步惡化的趨勢。

這個時候，企業真正需要的是能夠從源頭讓員工斷了這個念想的“機制”，當尋租空間不在的時候，員工自然而然也就踏踏實實的做業績了。

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