在企業當中，有這樣一群特殊的人，這些人為公司從最初起步到發展到一定規模立下了汗馬功勞。尤其是在當今這個浮躁的年代，跳槽成為家常便飯的背景下，一個人把自己的青春和精力投入到一個組織的成長中，與之同呼吸共命運，是非常難能可貴的，應該來說是企業不可或缺的寶貴資産，但是在企業發展到更高階段，需要變革轉型之際，有許多老人卻成為了阻礙企業可持續發展的的障礙。為什麼？

很多元老級的人物喜歡“倚老賣老”，總是擺着一副老資格的樣子，對新來的上司不服，排擠新人對公司的任何變革都反對，相互之間推诿扯皮，尤其是在跨部門協同中，更是難以執行到位。過去那些勤勤懇懇的老員工，變成了官僚作風明顯，缺少積極主動的工作态度，變得保守，變得什麼都是等靠要，造成了許多應該立刻去做的事情沒有落實到位，害怕出錯，更害怕承擔責任。為什麼會出現這種情況？

很大一部分原因，是老人們自身在長期的工作習慣中形成了局限性，靠經驗主義辦事，形成了思維定勢，隻管自己的事情，對其他部門的合作協同敷衍了事，再加上年齡的增長，一切都求穩，導緻這些老人缺少動力、缺少激情，産生了思維觀念和知識的老化。結果績效狠想而知。公司如果存在一些這樣的人物，勢必影響公司的執行力，影響公司的成果。面對這些忠心耿耿的“老人”，你該如何應對呢？

第一，不給懈怠的空間。針對一些老人，即使狀态不好，也有很多領導覺得他已經在公司幹了很多年，是公司的元老，而不好意思開除。不好意思開除的老人怎麼辦？那就“甯給報酬，不給懈怠的空間”。也許有些老闆會覺得某些老人在公司待了八九年，如果把他開除了，其他同事會說我這個人沒有情意，忘恩負義，所以實在沒辦法開除，那怎麼處理呢？

可以拿出利潤的5%-10%，成立一個“元老貢獻基金”，每個月給他發錢，别讓他來上班！我告訴你，這些老人對公司的情感一般都很深，你這樣做，會産生兩種情況：一種情況是他不來了，以免阻礙公司的發展；一種情況是他在家裡待的受不了，還要來。這時你可以讓他寫一份承諾書，承諾自己願意接受公司的變革，願意按照公司的制度來。

第二，制造危機感。人的執行力是逼出來的，執行力是淘汰出來的。而且你一逼他，他就有危機感，就有行動力。制造危機感最重要的方法是“淘汰”。就是把那些不良的老人、态度不行的員工淘汰，淘汰就是迫使其他的員工進化。

案例直擊：通用的危機感

通用電器公司前總裁韋爾奇曾經對公司員工做了ABC三種分類，A類是20％最優秀的員工，B類是70％一般的員工，C類是10％比較差的人，需要淘汰掉的人。如下圖：

韋爾奇常說，我不會把時間花在那10％的人身上，而是花在如何把70％的人變成20％中的一員，如何讓這20％的人變得更優秀。

這種劃分的重要作用體現在劃分後通用對他們的嚴格區别對待上。首先是工資的提升、職務晉升和股票期權的區别對待——A類員工得到的獎勵往往是B類員工的兩到三倍；B類員工中的50％-60%會得到工資提升和股票期權；C類員工不會得到任何獎勵。其次是地位上的差别——A類員工将被視為通用最重要的财富，每一個A類員工的流失都被視為通用的重大損失，都必須開會讨論；B類是主體，也是公司最重要的培訓對象；C類則是被處理被淘汰的人。

因為有了這樣的分類法，使得通用公司的每一個員工都充滿了危機感。本來是C類的員工會盡力向B類員工靠近，以免自己被淘汰;B類的員工為了更高的收入，更好的福利和自己的前途會努力學習，全力付出，向A類員工靠近。這樣，公司的整體氛圍總是積極向上的，整個公司充滿活力，從而具備了強大的執行力，在市場上當然也就有了強勁的競争力。

有危機并不可怕，沒有危機才是可怕的，而沒有危機意識更是可怕的。有了危機意識，才能迫使這些老人進化。

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