“今天的紛争，可以說大時代的拐點真的來了，而我們恰恰就處于時代拐點最有利的位置之上。”對于安能物流總裁秦興華而言，疫情下快運行業所面臨的危機，本質上更是一場機遇。

至于如何化危為機，秦興華有着非常明确的方向，“回歸到向安能自己尋求力量，依靠我們自身的發展力和創造力，赢得這個時代拐點的勝利。”

沖破阻礙，從内部尋求力量

“遇到問題向内求”，這是安能成立近12年來，已經過數次實踐驗證的制勝法寶。

創業初期，如何在直營零擔巨頭的圍追堵截下殺出一條血路，在零擔快運這片市場站穩腳跟，成為安能物流的首要問題。

秦興華在檢視了安能與德邦之間的差距後提出，跟随别人永遠無法實現超越，隻有另辟蹊徑才能取得成功。于是，安能首創了快運合作商平台模式，将快遞行業已經驗證過的加盟制引入快運行業，帶領行業進行新的整合。

創業者往往會經曆九死一生，而安能在成立初期短短的兩年時間内，就經曆了九次資金鍊緊張的窘境。

快運網絡的鋪設是一個燒錢的過程，當時安能每開拓一條新線路都要消耗大量的資金，有的線路甚至高達三四百萬。在2012年成功引入外部資金之前，安能隻能向内尋求力量，靠着内部股東衆籌、網點加盟費和賬期收入等方式，在東拼西湊中依靠自身的力量支撐了下來。

可以說，成立伊始，安能就将依靠自我突破困境、尋求逆勢增長的基因刻在了骨子裡，并憑借這一基因走過了此後遇到的多輪危機。

2016年，安能加入了快遞行業的争奪戰，但彼時快遞市場的頭部企業已經紛紛走向資本市場，在獲得巨額融資後加速市場整合，用價格戰的手段迅速關閉了後來者進入市場的窗口。在經曆前期近30億元的投入後，快遞業務依舊起色不大，直到2018年，巨額的快遞投入讓安能再次陷入資金鍊斷裂的危機。

“遇到問題向内求”，面對來臨的危機，秦興華迅速啟動了“百日涅槃”計劃，公司上下集體動員起來，内部籌集了5個多億的資金，用100天的時間完成了快遞業務的關停——盡管在專業人士的分析中，安能關停快遞最起碼需要十幾億。

此時的安能，不僅要關停快遞業務，還要保障快運業務的運營不受影響。

為此，安能的核心高層們成立了戰時指揮部，全國各省區大區總也彙集至杭州總部日日鏖戰，将公司的運營情況、财務數據乃至人力資本以天為單位進行激烈的複盤與讨論，并迅速落地了各項決策，保障了公司在資金流高度緊張的情況下，能夠正常開展業務。

憑借這股力量，安能在2019年完成了被業内稱為“史詩級撤退”的戰略轉型，不僅完成了快遞業務的退出，還實現了快運業務的大幅增長，完成了不可能完成的任務，并在随後半年内迅速回血、實現盈利，連續兩年拿到超3億美元的融資，重新獲得資本市場認可，于2021年成功赴港上市，成為“港股快運第一股”。

積蓄力量，重塑健康網絡生态

時間來到2022年，一場誰也沒有預料到的“倒春寒”席卷整個快遞物流行業，上海突然發生的疫情，讓整個江浙滬皖“包郵區”停擺，疫情反複、道路不通的情況下，華東這片物流行業的大本營，卻面臨着全面停工的尴尬。

疫情反複之下，如何讓企業逆境求生，在不确定的環境中尋求增長，“向自己尋求力量”再次成為了安能的發展關鍵詞。

在安能的企業文化中，有一條核心價值觀叫“讓加盟商可持續賺錢”。作為行業内首創加盟制的快運企業，安能深知，隻有讓加盟商賺到錢，平台才能盈利，隻有加盟商群體穩定，安能的網絡生态才能健康。

于是，安能在短短兩個月内連續發布了多項措施，從三個方面入手對網絡生态進行了重塑，讓網點感受到切切實實的政策保障。

第一個入手點是網點的減負保收工作。3、4月份全網貨量免去考核、對符合條件的網點，減免或返還包倉費用，并靈活調整第二季度貨量考核指标的信息一經發布，安能全國29100餘家網點都因此獲益。

随後視情況增加區域服務派費的政策的發布，也讓部分地區受疫情影響較大、情況危急的網點松了一口氣。“在這種特殊時期，讓利于全國網點是安能刻在企業文化裡的印記，也是安能積極承擔的企業責任與社會責任。”安能相關負責人告訴我們。

在疫情影響較為嚴重的上海，自安能被納入複工複産白名單後，中轉費6折降價、1500KG 大零擔産品首重費取消等優惠措施接連出台，為上海地區的網點發展提供了最直接的支持。寶山淞南鎮網點負責人何中貴坦言，“公司提供的政策在很大程度上緩解了我們的經營壓力。”

第二個入手點是網點的經營權保障。出貨政策釋放不公平、派費政策釋放不公平、網點串貨及跨區收貨等網絡亂象先後被納入安能的專項審計清單，在審計監察部嚴督嚴察、各區域自糾自查之外，有獎舉報等監督渠道也逐步向全國網點開放，安能正在營造一個健康、清朗的網絡生态。

最後一個入手點是網點的權益保障工作。3月底，安能為全國網點購入專屬雇主責任險“能哥保”，為網點的派送員、客服、操作員、司機等員工提供意外傷亡、意外醫療等多項保障；而網點車險業務的推出，也極大降低了網點的車輛維護費用，為衆多網點直接降本13％--14％。

此外，為了解決部分網點現金流緊張的問題，安能還通過與合作銀行協商的方式，給予困難網點還款延期支持、拓寬網點融資渠道；并設立了專項公益基金，對因負責人發生重大事故與疾病而經營困難的網點啟動關愛程序，根據實際情況提供專項援助，以通

這些政策的拍闆與落地，安能隻用了兩個月不到的時間。同以往一樣，“快”字作為安能的行事風格，依然以一種雷厲風行的效率推動着企業的改變。

創業近12年，這個年輕的團隊已經積累了足夠多的危機應對經驗，再加上團隊對市場敏銳的觀察力、組織上高度的凝聚力和行事上果斷的執行力，安能在疫情下的表現依舊可圈可點。

成績亮眼，化危機為轉機

各項政策的密集出台落地，讓網點享受到了實實在在的利好，在總部對分撥、路由規劃與調度的靈活調整下，安能憑借着強大的内生力量，正在迅速适應着複雜多變的今天。尤其是随着四月下旬，各個地區加速複工複産以及高速保通保暢，安能的經營也在迅速恢複，整體貨量也基本達到疫情前的水平。

當然，這種面對危機所展現的生命力，在2021年就已經體現了出來。

今年3月份，安能發布的上市首份年度報告顯示，盡管面對去年下半年能源價格上漲、各地限電限産以及經濟環境下行和疫情反複的影響，報告期内安能的貨量規模與總營收雙雙實現增長。

其總營收達96.45億元，同比增長36％；總貨運量達1260萬噸，同比增長23.4％。資産總值達到63.36億元，同比大增71％；經調整後的年内淨利潤為4.08億元，毛利率11.1％，毛利10.66億元，經調整EBITDA為13.42億元，同比增長12％，經營活動所得現金淨額為10.85億元，同比增長50％。

盡管受2021年經濟形勢影響，安能的經調整淨利潤同比下降了38％，但與順豐全年預計扣非淨利潤預計同比下降69％-71％、德邦歸母淨利潤預計同比減少67％-87％的成績相比并不遜色，展示了安能戰勝危機的無限可能性。

偉大的企業都要穿越周期，曆史上，往往是那些經曆過經濟下行和多次危機的企業，才能實現逆勢增長，成為行業巨頭。美國聚焦零擔業務的ODFL，在經曆2008年次貸危機後，不斷打造自身長期服務能力，憑借優質的服務及精細化的運營，赢得了市場份額，在危機後縱身一躍成為了行業巨頭。

面對環境的不确定性，安能堅持“向自己尋求力量”，不斷投入，建設網絡生态/組建自營車隊、加強基礎設施建設，構築長期的經營能力，以精細化運營和優質服務争取市場，或許與ODFL有異曲同工之妙。

當疫情散去，經濟逐漸複蘇、紅利釋放時，物流行業将會經曆一輪大洗牌，誰能抓住機遇，誰就能成為行業的領導者。而隻有在危機中，能夠不斷向内尋求增長的力量，堅持構築長期主義優勢的企業，才能在疫情之後吃到更多經濟複蘇的紅利。

本文源自金融界

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