編輯導讀：産品商業邏輯、業務架構方向不對，設計的再賣力也是沒有價值，且沒有意義的。本文作者從産品設計師的角度，看saas産品在産品研發和運營階段存在的問題，與你分享。

看個真實案例：

“朋友公司有一條開發者産品線，商業模式上相對傳統，其産品基本都屬于強銷售驅動的合同訂單和簡單的分級（免費和VIP）定價模式，在産品運營上也是比較傳統的項目交付式的線下運營。産品研發模式上，是用服務的投入模式在做一個很大的非标準化交割類産品，這樣導緻兩邊不沾。

• 标注化程度不高（因為基于實際需求，客戶會要求不斷加功能，且越加越複雜），所以嵌入和使用的習得成本也會比較高，不利于基礎産品的免費用戶群快速積累和産品運營及付費轉化，在用戶體驗上也很難沉澱出具備典型業務特征的設計語言和标準化産品疊代模式，還會導緻設計和研發成本持續追高；
• 不斷疊加新的功能服務點堆積到一個标準化程度極低的産品中，最終導緻定價策略被掣肘，隻能不斷滿足客戶功能服務的疊加，但整體産品提價卻千難萬阻，這與其說影響公司的收入，倒不如說成本的疊加嚴重阻礙了客戶服務的深度和廣度，約束了創新能力，雙向傷害；

這時候他們出現了兩種的呼聲，第一是服務商（平台自己）視角，即服務标準化，隻有标準化才能降低邊際成本，放大業務規模和提升商業化的靈活性。第二是客戶視角，即産品服務。

什麼是産品？什麼又是服務？我的理解産品一般是指一次交易切割歸屬，服務是持續深入解決客戶問題，需要什麼作什麼，用什麼才買什麼，用多少就花費多少，當信價比不高覺得不劃算可以考慮升級成為整體更優惠的高級版，當不利于企業化協作時可以升級企業版（當然這裡面是有一套健康的系統性定價策略的），到這裡，大家會發現，産品服務化才是一個可以長期和客戶需求共同生長疊代的養成生意。

所以，後來他們從老闆這邊得到了一個戰略性方向指示：“我們的某某産品要做平台SaaS化轉型，1234567吧啦吧啦……”，但這之後，産品需求方也沒有給出全新的商業化設計方案，以及對于該産品的整體戰略目标、階段性目标、最小産品MVP邊界等。

迫于項目工期壓力，産品建議交互設計師可以嘗試着手開撸，做一些方案探索，所以，他們的設計師又犯了一個業内很容易犯的錯誤，在沒有确定産品目标和劃定項目邊界的情況下開始着手産品設計工作，就是邊設計邊思考。因為沒有确定地基就開始建房子，雖然投入很多精力，但結果毫無懸念，和老闆們的預期相差甚遠，可能正式上線生産環境也會和客戶需求相差甚遠吧，不得而知。

再次印證了那句正确的廢話：産品商業邏輯、業務架構方向不對，設計的再賣力也是沒有價值，且沒有意義的。

正是基于此，就有了整理這篇文章的想法。

一、前言

其實這篇文章很難寫，因為我是産品體驗設計師，文章主旨其實是想聊産品和運營力本身對産品體驗設計價值的影響，有點行外人（實現方）來解構行内人（需求方）的能力分布和策略方法論，進而分析其對自己（實現方）的工作價值的影響，多少會有點擰巴。

且難免在業務細節和商業化視角上有所局限，但覺得應該還是能代表一定的客戶價值和業務目标視角，希望能給同行小夥伴些許啟發吧。

人類最早的商業化行為應該可以追述到一般等價物出現（斧子和羊），就是《資本論》裡的描述的。但真正有意識且具規模化的商業行為，個人理解應該是貨币産生後的社會化大生産 售賣現象出現後。

從這裡可以解讀出商業本身所包含了三個核心環節：需求（客戶）、生産（産品）、售賣（銷售），雖然各種品牌營銷、商業化競争，以及科技創新千奇百怪，但這個商業底層結構幾千年來從來都沒有變過，而且這三個環節從來就不能割裂來看。大道至簡，映射到今天要聊的話題——企業級服務，也同樣适用。

1. 什麼是to b（企業級服務）

因為文章讀者可能存在行業差異，這裡啰嗦一點，拉一下常識吧，之前的文章講的很多了，to b業務标準定義其實是企業級服務，但企業級服務是一個非常龐雜的業務門類，小到專業咨詢服務和原材料供應鍊，大到産業互聯和傳統行業數字化轉型，不難發現，這是一個偏客戶角色的單一視角劃分方式，比較粗放，幾乎沒有标準化能力和方法論的研究價值。

2. 什麼是産品

與此同時，我們對産品的标準定義就更加無邊界了。

廣義的産品是隻要滿足特定群體需求且可售賣的标準化交付物都可以叫産品，最多在互聯網行業還會再細分一下，滿足個體數字化消費叫工具，生态屬性容器化的叫平台，企業标準化産品的叫SaaS，非标的叫私有化定制或個性解決方案等，那麼針對整個行業的産品經理或産品設計師的能力标準和方法論上來看，這下就要命了，之前很少有這麼精細化的人才劃分，或者能力的更新速度跟不上市場需求的快速疊代。

3. 什麼是運營

廣義的運營其實是指除産研和銷售之外的所有經營性工作，甚至有可能是整個業務的全部，就是所謂經營的概念，顯然，以我的能力沒有辦法講的完整透徹。這篇文章主要還是聚焦在産品運營環節。

4. 什麼是SaaS

既然講到了SaaS化，就簡單聊聊SaaS到底是什麼吧。

廣義的SaaS定義是軟件即服務，這沒毛病，就是有點不接地氣，就像正統經濟學對金融定義是是貨币的流轉一樣，學術界總喜歡用一個可以無限擴展的定義最好能兼容一個領域的發展全曆程，其實說人話金融無非就是借款 融資 貸款。

同樣，每個人對SaaS都有自己的定義，當一個事物無法被準确定義的時候，那它一定還在成長和被定義過程中，我對SaaS簡單定義就是互聯網軟件産品的服務化，三個關鍵詞：産品、互聯網、服務化。

标準化：

有明确的客戶群、有完整交付物、可以規模化生産和售賣；

服務化：

互補傳統标準化産品定義的缺失、不斷滿足客戶長期發展動态需求、按需付費/用量付費等；

互聯網化：

最小mvp快速驗證、和客戶高頻互動長期共建、逐步積累龐大的基礎用戶規模、依托線上産品運營支撐客戶成長體系、還有一條牛逼的銷售和市場團隊驅動起來的Marketing（營銷轉化體系）；

接着就引出了接下來要和大家聊的話題——企業服務SaaS化過程中，受傳統企業軟件服務行業能力和方法論的影響，産品運營力和策略方法的錯位，以及産品人和設計師們在日常工作中容易犯的錯誤，對産品的客戶價值（用戶體驗）和業務目标達成到底有多大影響，最後再分析一下應該如何克服和重新定義這一細分領域對産品人的能力及策略方法論的要求。

二、現狀：to b和to c産品能力差異

SaaS産品絕大部分是服務于企業級的，基本都屬于to b業态，互聯網to b和to c這兩個行業其實很有意思，是有各自的鄙視鍊的，做to c的産品設計人（包括設計師）素來瞧不起做to b的，覺得過度下沉，缺少橫向發散及設計思維，創新能力差，隻做産品不懂營銷，也沒什麼個人影響力。

做to b的産品設計人覺得做to c的沒有行業屬性，不屬于真正意義上的行業人才，極度缺乏嚴謹的系統性思維，天下競品一大抄，沒原創、路子野，沒有職業化精神。且長久以來這兩個領域一直缺少人員流動和能力滲透。但憑心而論，在國内to c行業互聯網化的程度是要遠高于to b的，這裡我們先來對比一下傳統的to b和to c産品人的能力差異吧。

以上是整個行業過去産品能力差異的一個基本盤，不完全準确，但應該能覆蓋80%的情況。那麼這兩種皆然不同的能力差異到底有什麼問題呢？？别急，後面會講到。

三、傳統企業級軟件和企業SaaS産品差異——客戶需求洞察

過去：

過去企業級服務的需求、産品、銷售三個環節都是由獨立且不同的專業角色及團隊來承擔的，市場或老闆來洞察需求，産研來負責落地生産交付，銷售來負責售賣，大家分工合作，發揮專業能力優勢，一直相安無事很多年。

在産品交付後的維護和疊代過程中，主要也是由銷售、技術支持等客服角色來承擔售後和承接需求，然後研發響應并完成産品疊代上線，這個過程中，需求向産品功能及服務的轉化過程基本是響應式 交付式的，産研很少會主動研究和思考客戶的顯性和潛在需求，以及具體業務場景差異和需求的标準化程度，當然對整個市場的敏感度也會相對比較低。

現在：

但自從有了互聯網，整個世界就變了，互聯網把整個世界都壓扁平了，不分to b或to c，它不僅打破了信息的壁壘，而且打破了很多專業能力的壁壘，為了精準洞察的市場需求，無論是産研還是市場銷售，很多崗位必須具有複合型交叉能力及知識儲備，至少具備較強的T型能力分布，所以原來孤立的to b産品專業垂直能力已經不适應SaaS化的能力要求了，産研需要和c端互聯網一樣，主動下沉到行業，走出去見客戶，下沉到客戶端主動發掘和獲取客戶需求，先做行業專家（這很難，但必須要做），再考慮标準化。

在線上需求洞察上，不同于以往企業級軟件的全封閉式交付模式，企業SaaS産品在客戶使用過程中是可以和平台側有高頻的交互的，用增長設計的運營思路和策略，在産品功能任務閉環中做好相應行為和事件埋點，以及适時反饋的互動通道。産品運營人員或體驗設計師可以通過行為事件分析和适時反饋信息，判斷和獲取客戶可能的顯性需求或潛在需求，這是典型的互聯網思路。

同樣銷售也需要非常強的專業産品化素養，因為B端産品的高客單價，單純隻會使用銷售技巧來逼單的銷售策略也不适用了，她們需要站在産品專業角度和标準化、結構化思維來洞察客戶需求，對産研端提出更專業客戶需求。

四、傳統企業級軟件和企業SaaS化産品差異——商業化設計

過去：

以前的企業級軟件服務商業化過程比較粗暴，老闆和銷售通過圈内人脈，在酒桌上吹水或者和業内同行聊天過程中獲取到了原始需求信息（也可能是間接洞察到的），覺得能賺錢，回來後通過消化給産研下了一個需求，我們要幹這個事情，你們研究研究可行性算算成本和收益，可行的話半個月内做個demo給我，我讓銷售拿出去給客戶看看，如果發現有客戶要，估個價格，能cover住成本且營利還不錯，就開始标準化設計，然後銷售大軍集中售賣，能賣多少賣多少，多少銷售賣多少産品。

現在：

其實嚴格的說，商業化不是一個固定環節，應該是一個全過程，就是SaaS産品的一生都在做商業化疊代，大部分商業化過程有兩種方式，一種是從無到有全新産品商業化設計，另一種是現有業務生态中的客戶需求（産品）的擴充或遷移過程中的商業化設計：

第一種：從無到有全新産品；

一張白紙，不僅沒有客戶，而且完全沒有用戶基數的情況下，大家通常會借鑒互聯網to c模式，即：聚焦于快速市場調研和用戶需求畫像（這裡叫用戶，暫時還不叫客戶），确定産品目标定位，再以最小商業化版本快速上線，借助市場營銷和渠道運營，快速積累客戶基數，有了基數在過程中就可以不斷和用戶高頻互動共建（和小米的《參與感》類似），當培養用戶習慣和構建遷移成本壁壘之後，逐步商業化（企業要賺錢嘛），大家看到很多互聯網化程度比較高的新型saas産品都是這種商業化模式；

第二種：現有業務生态中的客戶需求擴充或遷移；

已經具備了一定的業務規模和客戶基數的産品生态在商業化疊代過程中最容易犯的錯誤其實就是拍腦袋，然後開始就搞大版本，特别是在一些傳統模式起家的軟件公司，因為其泾渭分明的分工模式有個注定避不開的風險就是整個業務壓在了過程中的需求洞察和商業化判斷上，産品方向不對就是決策者的決策失誤，決策者背鍋，如果因為驗證不充分導緻需求跑偏或市場規模化不及預期，最終商業化也會後勁不足；

正确的方式可能也要充分結合互聯網的短平快驗證模式，老闆和銷售骨幹聚焦于洞察行業典型頭部高ROI客戶群的需求痛點（保證頭部客戶沒跑偏，保生存），産研團隊聚焦于快速市場調研和用戶需求畫像（保證未來市場規模和潛力，保發展），通過雙向市場洞察找到交叉重疊部分，确定最典型用戶價值目标。

同樣，再以最小商業化版本快速上線，借助市場營銷和渠道營銷，以及場景化導流，快速雙向（用戶和客戶）驗證，随時關注客戶結構化特征和商業化潛力，平衡成本投入，邊疊代邊逐步做商業化版本封裝。

五、傳統企業級軟件和企業SaaS化産品差異——産品運營疊代

過去：

過去企業級産品的運營疊代方式同樣也是交付式，什麼意思呢？

就是傳統軟件産品是沒有運營這麼一說的，産品形态也基本都是完整交割物，交付之後其實離客戶就比較遠了，記得很清楚5年前我們的财物吐槽金蝶的财務軟件難用，但也隻能吐槽，因為to b産品的遷移成本很高，所以還是的咬牙用。

而且傳統軟件因為其服務模式的局限型，就算供應商服務意識很好，但産品服務響應周期也會比互聯網産品要長很多，銷售不斷收集積壓的客戶需求，然後集中給到産研跟進落地，更新一個新的軟件版本，并上線交付給客戶使用。

如此周而複始，在以往其實這沒啥問題，企業級軟件行業基本都這麼幹，但現在行業步入SaaS化之後就暴露出很多客戶體驗問題就出現了：

• 業務體态臃腫導緻産品更新維護成緩慢且成本高；
• 與客戶距離較太遠，客戶需求洞察和版本疊代反應不及時；
• 與産研的割裂式垂直職能服務模式導緻産品服務意識欠缺，客戶真實需求與産研斷層，客戶體驗降低；
• 客戶需求洞察方式太過單一，而且傳遞過程中容易失真，就算高效準确響應到了，也很難滿足客戶的潛在的深度需求（大多數情況下，客戶并不知道自己需要什麼）；
• 标準化程度低，對客戶規模的适配度不高，很難快速積累種子客戶，也就很難和種子客戶協同共建标準化産品形态；
• 沒有從用戶到客戶的養成機制，客戶來源隻能完全靠銷售來獲客，最終也會導緻客戶（用戶）規模很難快速增長；
• 對銷售團隊的依賴度太高導緻銷售成本增加，最終導緻銷售和産研成本同步增長，出現業務的邊際效應；

現在：

我們先弄明白上面提到的種子客戶的重要性，我也跟我的老闆有建議過，我們的産品大部分是傳統制造業的生産方式，要麼是生産完了去找客戶，要麼找到一兩個客戶後就開始生産。

但作為一個SaaS平台，标準化産品形态其實是不可或缺的環節，我的職業生涯中大部分時間都在和互聯網打交道，互聯網有個特别重要得關鍵詞，叫用戶規模，用戶規模是一個互聯網産品未來商業化的底色，就算是一個垂直行業，也要盡可能做到兼容最大規模的基礎用戶标準化需求，不是要把所有用戶都轉化成客戶，而是要盡可能的網絡最大可能性進入你的産品生态，你嵌入的種子用戶（客戶）越多，未來可以商業化的空間就越大。

所以新産品初期，一定要充分洞察市場需求的基礎上，提煉一個低嵌入門檻、且能快速解決用戶某一個痛點的标準化産品，讓大量的用戶先主動用起來，邊用邊優化，這就叫共建。

在過程中逐步強化創新産品和其他矩陣産品的高協同性。當用戶習慣了你的産品，且被協同進了你的産品網絡，其實不出現特别糟糕的産品服務體驗的情況下，商業化付費轉化并不會太難。即便不會轉化，也不需要龐大的銷售成本維持這線索，隻要用戶在産品裡面，就是資源池，有足夠的商業化空間。

商業化運營也是SaaS産品的一個重要環節，放在互聯網C端其實就是用戶轉化和付費轉化的運營的過程，唯一的區别在于SaaS産品的客戶運營過程其實就是一套完整的養成遊戲，而且b端用戶轉化的最大門檻在于從免費到付費的轉化節點，因為這是一種制度化習慣的轉變，從免費到付費這個決策會比較難。但一旦養成付費習慣就具備了客戶粘性，就開始了完整的成長遊戲，如果産品功能符合客戶業務需求，且能滿足客戶的成本與産出比，一般精細化運營效果都會比較好；

說到用戶（客戶）粘性，b端客戶是要比c端客戶高很多的，原因有兩個，第一：b端業務決策是一個非常複雜和理性的過程，一旦購買使用了，一般不會輕易切換，除非業務黃了；第二天，b端産品一般是企業級使用，遷移成本比c端要高很多，所以在企業級SaaS一旦把業務場景協同進來了，付費轉化、增值服務、定制私有化、專業解決方案商業轉化都相對容易很多，最關鍵還有我們強大的銷售維護着客情關系，為客戶留存兜底；

六、結語

也許是受傳統C端互聯網的深刻影響，在我的認知體系中，沒有互聯網化的to b業務都不能叫SaaS，沒有達到一定用戶規模的to b産品也不能叫SaaS，所有非标産品矩陣都不完全叫SaaS，所有不能伴随客戶成長周期提供一站式服務的産品也不是完整的SaaS。

SaaS産品服務化才是一個可以長期和客戶需求共同生長疊代的養成生意，這整個養成過程就叫做産品運營。

本文由 @産品體驗設計邊界 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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