2018年的海瀾之家，單一品牌151億元的年銷售，位列中國服裝市場第3位，排在優衣庫、安踏、李甯之前，僅次于nike和adidas。

2021年的中國市場，Nike、adidas和優衣庫超過了300億，安踏240億、FILA218億、李甯226億均在200億以上，安F李3年時間業績翻番。

主品牌海瀾之家2021年營收151億，和3年前151億持平，原地踏步，行業排名老三變老六，而且波司登快趕上來了。

盡管海瀾之家公司2021年營收202億元，整個公司卻沒有突破瓶頸，增長空間非常有限，未來的時間，隻能像一隻困在籠中的猛獸，動彈不得。

海瀾之家為什麼增長空間有限呢？這要從他的經營模式說起，海瀾之家解決了“魚和熊掌不可兼得”的問題：快速發展和自主可控。

海瀾之家采用委托代銷模式，将經營權與所有權分離，加盟商出錢出店不參與經營（所有權），不承擔庫存；海潤之家出貨，出人​管理（經營權），實現了自主可控與低成本快速擴張，資金風險由加盟商承擔。

既然加盟商不承擔庫存，那誰承擔呢？一般有3種處理方式：一是打折降價處理；二是換标以低端品牌銷售；三是退回生産廠商。

海瀾之家先用了第三種，商品賒購為主，逐月結算貨款，與供應商簽訂「滞銷商品可退貨」條款，一億多件存貨中，滞銷可退的貨品長年高達6000萬件左右，庫存風險由供應商承擔。

滞銷貨品退到供應商手裡怎麼辦呢？海瀾之家又進行二次采購，将供應商手裡的滞銷品采購過來，換标成低價品牌出售，就是海一家，曾開到376家。

加盟商承擔資金風險，供應商承擔庫存風險，憑什麼？當然是憑業績， 海瀾之家3000～6000家店鋪的龐大規模之下，店均300多萬/年，這是杭派大規模女裝品牌（省代型）的2～2.5倍。

海瀾之家的主力為34線市場，成本比12線低很多，平均面積180m²的店鋪，創造300多萬的銷售業績，還是很不錯的。

市場風雲變幻，公司财報“風險提示”内容越來越多，僅化解十之一二，大量風險正在堆積，大有“山雨欲來”之勢。

海瀾公司之所以原地踏步，其根本原因是主品牌海瀾之家已到達極限，如果不做出重大改變，海瀾之家沒有什麼增長空間。

一是店鋪到達5500家左右就開不動了，二是強行拓店則會攤薄店均業績，繼續下去，店均業績向下趨勢很難改變。

注意：上圖橙色的「店均」業績包含線上銷售，倘若刨掉線上數據，店均業績下行趨勢會更明顯，因為主品牌扛大旗的線上業績這是樣的：

即使主品牌沒有增長空間，副牌呢？海瀾之家還有聖凱諾、愛居兔、海一家、OVV、AEX、黑鲸、海瀾優選、男生女生、英氏等9個副牌呢，他們也沒有增長空間嗎？

從目前的情況來看，9個副牌的增長空間也非常有限的，我們看着數據說：

1、聖凱諾——職業裝團體定制，B2B，為金融、 電力、電信、郵政、政府機構等提供團購服務，沒有零售店，一年20億穩如老狗，增長空間極小。

2、愛居兔：女裝品牌，前些年出售品牌沒人要，如今已轉讓成功，不計數。

3、海一家：主品牌的滞銷款退給供應商，二次采購之後，換标的低價品牌，隻做存貨處理之用，不可能把海一家做大。

4、其他品牌：2017年創立了OVV、AEX、黑鲸、海瀾優選等4個新品牌，18～19年又控股了男生女生和英氏2個童裝品牌，5年做到20億，好不好？

好個鬼喲，衆多副牌雖有20億營收，但那是近2000家店鋪的銷售業績，店均100萬（8萬/月），平效0.3萬元左右，低到讓人懷疑人生。

如果你不知道0.3萬相當于什麼水平，我給你舉幾個例子，優衣庫中國市場約3.5萬元、森馬約1.5萬元、海瀾之家約1.7萬元，就連轉讓品牌愛居兔也有0.7萬元。

可想而知，這些新品牌基本不具備盈利能力，強行拓店隻會擴大新品牌虧損，目前談增長還為時過早，況且疫情沖擊之下，個别品牌可能夭折。

海瀾之家過往的成功，有3個重要原因：

1、廣告營銷——在大衆男裝（職業裝）品牌匮乏的時代，通過廣告占領了大衆市場，取得了一定的品牌知名度。

2、聯營模式——利用品牌知名度，與大衆市場加盟商聯營，借用他人資金，實現了品牌的快速發展，将訂單量做大。

3、賒購代銷——通過巨大的訂單量，整合供應商資源，實行可退貨的代銷模式轉移風險，騰出來的資金繼續用在快速發展上。

主品牌海瀾之家過往的成功，廣告營銷起到了至關重要的作用，他們就在副牌上面刻舟求劍，企圖複制主品牌的成功。

廣告效果最明顯的地方是大衆市場，潛在顧客基數最大（絕對值），海瀾之家、優衣庫、OPPO、VIVO等大衆品牌都是廣告營銷的受益者。

OVV、AEX、黑鲸、海瀾優選、男生女生和英氏等6個品牌是大衆品牌嗎？不是，他們幾乎都是小資或中産品牌，這類人消費實力不咋地，自主意識卻很強，海瀾公司廣告對他們的洗腦效果最差。

對小資或中産人群洗腦效果最好的廣告，是奢侈品牌的廣告，滿足的是小資和中産群體的「身份認同」需求。

副牌的廣告營銷一旦失效，主品牌成功過的邏輯鍊條，廣告→知名度→銷售量→訂單量→生産量，就無法形成閉環，自然很難良性發展。

這種境況，海瀾之家當然知道，為了打造新的增長點，他們做了很多工作，包括但不限于：

1、多業務——國内多品牌發展的同時，謀求開發國際市場，并且代理國外品牌的中國市場業務。

2、多平台——天貓、京東、唯品會、抖音、快手、拼多多，幾乎在所有電商平台上面賣貨，美團外賣都上過。

3、多手段——送貨上門、免費撬邊、達人直播，IP聯名、店鋪自播、超額激勵、PK機制、團購獎勵、分銷活動、連帶培訓、多渠道引流、企業微信号、會員管理......幾乎所有管理手段都用了。

海瀾之家的發力點很“多”，任何可能帶來收入增長的機會都不放過，就像困在籠子的猛獸，不斷撞向鐵籠的四壁，企圖撞開一個口子，卻是徒勞。

海瀾之家當下最該做的，是停止四周碰壁，靜下來摸摸籠子上面的那把鎖，找來鑰匙打開籠門，外面的天地大有可為，得先出籠子。

那麼，籠子上面那把鎖，鑰匙在哪兒呢？

接下來，我們對主品牌和2個副牌一一剖析；

一、海瀾之家（休閑 輕社交）全家桶

從海瀾之家目前的情況來看，線下店鋪部分業績會轉移到線上，電商業績還會上升，此消彼長，線下平均單店業績會下降是必然趨勢。

單店業績的下降導緻的關店，會抹平新開店的業績增量，各種精細化管理手段所能産生的業績增量也微乎其微，還需從産品入手。

1、擴充品類——海瀾之家天貓店已經擴充了内衣和家居服，線下店陳列面積有限，對實體店鋪業績增量貢獻不大，新店設計需要颠覆性創新，大面積陳列更多大類。

2、擴大性别——今時不同往日，商務和休閑的屬性都變了，别在一棵樹上吊着，女裝和童裝也搞起來，T恤、衛衣、休閑襯衫、休閑褲、羽絨服、針織衫、内衣褲、襪子都可做。

3、擴大店面——400～500m²大店加入女裝試點（童裝先線上），試驗成功後複制到購物中心（400～500m²）填補渠道空白。

操作好每個環節，海瀾之家的線下店鋪，可在平效不降的情況下，實現店鋪面積與營業收入的同步擴大，營收與利潤将再創新高。

與此同時，還有一個核心問題沒有解決，那就是存貨也将再創新高，2015～2021年庫存數量長期在1億件上下波動。

以2021年為例，年銷售1.55億件，平均每周銷售298萬件，庫存1.1億件，可銷售37周（9個月），可見海瀾之家并沒有找到打開庫存控制之門的鑰匙，這道門是繞不過去，必須通關。

（上接123）4、庫存控制——找到鑰匙解決2件事，一是将37周降到20周，最後控制在10周左右，二是不再向供應商退貨，海一家無需存在。

5、國際競争——完成1、2、3、4步之後，才是走向國際賽場之時，首選海外市場應是東盟國家，美式休閑發源地及殖民地美日兩國應當避開。

海瀾之家目前的産品場景是休閑 輕社交，是順應市場的結果，增加女裝和童裝之後，成為真正的國民品牌，對标品牌優衣庫。

另外，門頭用回中文LOGO海瀾之家，别把自己十數年建立的品牌認知給模糊掉了。

二、OVV（社交）高品質 性價比

OVV定位28～48歲都市女性，可以簡稱為30多歲和40多歲，這兩個年齡段的都市女性，大多注重品質，30多歲比40多歲更注重性價比。

OVV産品分為新經典、精緻休閑、度假派對3個系列，均屬于社交女裝，并且偏重職場社交，即年齡上偏向30多歲，市場上偏向一線。

殊不知，一線30多歲女性群體的消費實力是弱弱的，相較于Theory和歌力思等，OVV性價比已經很高了，可對于弱弱來說，價格還是偏高。

OVV的渠道策略是集中力量完成一線城市中高端商場布局，未來再拓展二三線市場。花大力氣面對一群弱弱，其結果必然是動銷率和産銷率雙低。

2020年7月，OVV贊助《三十而已》爆紅出圈，當月線下店業績翻倍，線上業績翻10倍。然而這并沒有解決根本問題，品牌還是很難盈利。

品質和面料息息相關，OVV嚴選羊絨、羊毛、真絲、三醋酸、進口棉等優質天然面料......這些面料成本都很高，國内隻用高成本面料的品牌很少，一般扛不住。

OVV也扛不住，天貓店摻了一些低成本面料，“摻沙子”後，價格低的好賣一些，這麼發展去，OVV天貓店就越來越像麥檬和伊芙麗，問題來了：OVV實體店摻不摻沙子？摻？不摻？左右為難吧？

在堅持高品質性價比的基礎上，OVV其實還有兩條路可走，分别是「動系列」和「動價格」。

1、動系列——将「度假派對」系列替換為「優雅」系列，在職場社交基礎上，補上原本缺失的生活社交，讓30多和40多的女性社交場景更完整，對标品牌無，勉強對标maje。

渠道順序由原來的123（一線→二線→三線），調整為213或231，年齡重心由30多歲傾斜到40多歲，原本200家的開店上限可到800家，單店加盟，庫存通過奧萊店消化。

2、動價格——産品價格降低35%與中少淑持平，中少淑主力客群正是30多歲，降價覆蓋更多30多歲客群，再結合電視劇贊助，效果會更明顯。

渠道順序123或213都可以，但要覆蓋到龍湖、萬達、吾悅等大衆商場，與歌力思同品質比價格，與MO&Co同價格比品質，都是很能打的，對标品牌無，勉強對标戎美/D家/開間。

降價35%的OVV，高成本低售價，毛利空間進一步壓縮，周轉要快，庫存就地解決，操作起來藝高人膽大，如果不難，戎美、D家、開間等品牌早就開到線下了；

三、黑鲸（運動 社交）

黑鲸創立于2017年，2018～2021的财報中，對黑鲸品牌定位進行過3次描述，分别是：

1、2018年——潮流運動鞋服品牌；18-35 歲城市新青年，新一線與二三線城市，日常輕時尚、潮流中性服裝。

2、2019年——快時尚男女裝品牌；18-35 歲都市新青年 ，兼具設計感與性價比的時尚服飾，運動、街頭、聯名系列。

3、2021年——簡潮時尚男裝品牌（潮牌）；20至30歲的都市新青年，基礎百搭“Mei ”系列、潮流品質“Cooli ”系列、樂趣專屬“聯名”系列。

盡管3次定位有變動，但核心訴求沒變，就是為20多歲的男青年提供社交服飾，既然要做20多歲男孩的社交服飾，那麼他們現在穿哪些品牌社交？

2005年前後，中國市場品牌匮乏，休閑品牌（美邦等）和商務品牌（海瀾之家）都有着極強的社交屬性，234線市場青年面試、上班、過年、談戀愛穿的都這些品牌；

随着美邦、森馬、以純、海瀾之家等品牌大店或多店退出步行街，标志着他們身上的社交屬性，已經被别的品牌搶走；

沒了社交屬性的美邦，讓“端木帶我去了美特斯邦威”變成了一個笑話；沒了社交屬性的海瀾之家，T恤銷量将襯衫甩得老遠，主力外套西服也被替補羽絨服反超。

那麼，海瀾與美邦們的社交屬性被誰搶走了？去步行街或商業街看看，哪些品牌開了大店或多店？

二三四線城市是運動（adidas、nike），一線城市是快時尚（Zara）及少量潮牌（bosie）。這正是黑鲸三次定位的品牌方向，哪次才是對的呢？

1、要賺錢——如果想品牌盈利，就做運動，雖說運動品牌集中度最高，但能同時滿足「身證認同」和「意識形态」需求的運動品牌不到2個（李甯和FILA），adidas和nike不能滿足。對标品牌李甯（中檔/國牌）。

2、要面子——如果隻想緊跟“時尚潮流”，不虧錢就行，那就做潮牌，inxx、beaster、bosie、蒙馬特先生都可以借鑒，記得重點搞一搞電商，用線上賺的錢，把線下的虧空補回來，沒有對标品牌。

至于快時尚，還是算了，借鑒Zara三四線沉不下去，想沉下去就得本土化，掌握不好火候就跟海瀾之家打架，以後再說吧，沒有對标品牌。

如果打算進入運動領域，做自己的黑鲸，肯定比引進奧地利品牌強得多，另外，黑鲸的英文logo要去掉，帶JEANS（牛仔）的logo不合适；

其它品牌就不詳細展開，簡單幾句話概括一下：

AEX：高品質性價比社交男裝，OVV的男裝版，兩條路同樣可以用在AEX身上，也有很大空間，不信？你問問身邊30多歲和40多歲的男人一個問題：國産男裝品牌有你的菜嗎？

英氏：舒适嬰童裝，屬休閑領域，新擴展的3～6歲，隻要在休閑領域一肪相承，不大面積做社交場景，就不會出大問題，空間同樣很大；

男生女生：社交童裝，僅做社交場景（時尚），空間有限（10億級），以社交的名義做休閑，才可能出現另一個balabala（100億級），看到财報中提到“快返能力”和“預售模式”，還是看10億吧。

愛居兔：時尚女裝，屬社交領域，年齡20多歲，可對标品牌愛依服。

海瀾優選：海瀾之家擴展女裝、童裝、内衣、家居服之後，從海瀾之家品牌優選爆款，整合在50m²以下店鋪，主打一二線市場社區店和交通樞紐店，填補海瀾之家無法覆蓋的空白市場，和海瀾之家一樣聯營，不上天貓，隻上美團和餓了麼（注：之前上美團不成功是思路不對）。

聖凱諾：搞應酬拉業務，就不講了。

海瀾之家成功與領頭人能力和魄力密不可分，也與品牌匮乏的時代息息相關，到達極限後，成功經驗無法複制，老品牌原地打滑，新品牌四周碰壁，老不長，新不成，原地踏步......

疫情期間，海瀾之家大調整該着手準備了。

發表于湖北

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