企業戰略有三個目标，即财務目标，運營目标和管理目标，分别對應公司的總體戰略，業務戰略和職能戰略。

首先是财務目标，公司是一個盈利性組織，首要目标就是要盈利。

不能說選擇了一個業務方向，但是長期虧損并且遙遙無期，離開了效益談戰略就是忽悠。短期的虧損可以，長期的盈利必須可期。财務目标是個結果性的指标，是公司總體戰略的試金石。結果不好，就是不好。

産出的價值必須大于投入的成本，這應該成為一條鐵律。要按照這條鐵律，不斷地“去肥增肌”。

在決定哪些“有所為，有所不為”的時候，投資回報率ROI是個非常重要的考量，有的互聯網企業看ROI是否大于1，如果小于1，規模越大對價值的傷害越大，需要嚴格地去除掉。當然不同行業的ROI不盡相同，并沒有統一的标準。

财務目标要十分明确，比如設定的目标是核心業務在五年内收入增長一倍，也就是每年都要有15%的成長率，15%的成長來源于哪裡都必須十分清晰，而不是一些籠統的概念，籠統的表述。明确的目标才能為員工的工作指明方向。

财務目标要着重關注三個方面，現金流、損益表和差異分析，從這三個方面優選自己的核心業務和重點發展的業務。從現金流可以看到企業的經營狀況是否正常，是否有足夠的現金償還債務，資産的變現能力等。損益表可以看到公司的銷售收入減去銷售成本以後的收益，進而分析企業的獲利能力，預測未來的現金流量。差異分析是發現問題最重要的方法，從而不斷矯正行為，實現公司的目标。

無論公司是處在戰略發展期還是業務收縮期，戰略目标都應該可考核，尤其要經得起财務的考核和驗證，必須用财務結果去檢驗公司的總體戰略，特别是在當前的宏觀環境下，更要不斷地“斷舍離”，最大程度地去掉非核心業務、非核心産品，這樣才能輕裝上陣，才能更好地活下去。

“ 斷舍離”，無論對企業還是對員工，都是一個痛苦的過程，企業要克服盲目投資的沖動，要不斷專注聚焦，緻力于價值創造，走專業化發展之路。

旅遊企業普遍存在的問題是“大而全”，“小而全”，真正盈利的核心業務并不多，業務結構非常不合理。“拼盤式”的企業看上去有一定規模，其實是一盤散沙，并沒有協同性，沒有共同的目标市場，也就不可能取得好的财務結果。

​其次是運營目标，也就是市場占有率的指标， 這是公司業務戰略的落腳點。

比如你現在的市場占有率是5%，經過五年的努力，目标是達到10%，每年增長1%，這看上去是一個容易達到的指标，果真要實現并不容易，你要有明确的舉措和路徑，并且不斷超越競争對手。

如果一項業務市場份額太低，說明處于過度競争的狀态，不可能有高的收益。産業經濟學告訴我們，市場份額的前四名要達到30%以上，才是一個比較健康的狀态，或者前八名要達到40%以上。

每一個細分行業都應該有頭部企業，這才是一種健康的狀态，每個企業都應該集中資源，聚焦某個細分市場，力争做成頭部企業，從而形成合理的市場結構。

我們看一看ota的市場份額，就會發現集中度相當高，根據智研咨詢提供的數據，2020年攜程的在線旅遊市場份額已經超過40%，在線旅遊比傳統旅行社的市場結構要合理得多。

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旅遊企業要形成競争優勢，必須在運營上持續下功夫，要不斷追求極緻，充分利用互聯網技術，聚焦有前景的細分市場，打造專精特的産品和服務，在每個細分市場做成頭部，才會奠定自己的市場競争地位。

旅遊企業如果不能在運營能力上面下苦功夫，打造出品牌，持續構建和優化業務系統，就不會形成核心的競争能力，隻能處處被動。國外知名的酒店集團之所以比本土的強得多，重要的原因就是在于标準化基礎上強大的運營能力。

第三是管理目标，是從職能方面保證财務目标和運營目标的實現。

組織架構要追随戰略，為戰略服務，而不是和戰略“兩張皮”。有什麼樣的戰略，就應有什麼樣的組織結構，然而這一真理往往被人們忽視。很多企業制定了新的戰略，但是組織架構并沒有随之變革，有太多的企業試圖以舊的組織結構實施新的戰略，對新戰略起不到支撐作用，甚至阻礙了新戰略的實施。

組織健康是最大的競争優勢，面對越來越大的不确定性，組織必須具有更好的适應能力，必須比競争對手更快更好地适應現在和塑造未來。連續幾年的疫情，讓我們對不同類型的企業組織的健康程度看得更清晰，傳統的科層制的組織已經不能适應數字化發展的要求，不能适應外部環境的瞬息萬變，需要更加具有柔性，更有效率，更好地防範風險。

為了保證戰略目标的實現，要制定階段性的具體目标、實施路徑，抓住關鍵成功要素不斷修煉，尤其要适應數字化轉型的需要，面對疫情的影響，不斷提高組織的柔性、業務的韌性、反應的敏捷性。隻有能力的持續提升，才能行穩緻遠。

旅遊企業尤其要加強人力資源管理和财務管理，不斷培養複合型人才，提高組織的效率，不斷通過财務分析優化業務結構，确保管理的各項工作都要圍繞公司戰略和業務戰略。

管理目标要确保管理的各項工作都要圍繞公司戰略和業務戰略，是公司戰略和業務戰略目标實現的保障。公司戰略解碼時，要确保管理目标和運營目标以及财務目标的一緻性，否則就會形成内耗，降低效率的結果也就降低了競争能力，降低了效益。

除了這三個目标以外，未來的領導者需要站得更高、看得更遠、立足更長久，尤其是一些頭部企業，像平台型的科技企業更是如此。戰略決策方面，不能停留在收入成本的簡單計算上，而是要突破經濟利益的考量，在财務收益和公衆利益之間取得平衡，更多承擔社會責任，關注塑造人類生命的宏觀系統，關注對世界和人類的貢獻，關注旅遊對消滅貧困、解決就業和推動區域經濟發展的作用，關注消費者隐私保護，用價值觀觸動人心，這是企業的社會目标。

企業目标的制定要遵循Smart原則。S代表目标是具體的；M代表目标是能夠通過數據測量的；A代表目标經過努力是可以達到的，既不能太高，也不能太低​​；R代表目标之間具有關聯性，都要圍繞總體目标；T代表截止完成的期限。該原則可以讓各級員工對各自的工作目标更加明确，工作效率更高，也是員工績效考核的一個重要标準。所有的目标都要可量化、可考核、可實現。

目标的考核不僅要有總量指标，更要有結構指标，通過結構化的方式才能更好地突出工作的重點，提升公司和業務的能力。有兩類重要的指标，一個是“率”，一個是“度”，一個是客觀值，一個是主觀值。比如，毛利率是通過财務結果計算出來的，而客戶滿意度則是通過調查結果統計出來的。加強績效管理是實現公司目标的重要手段。

不管企業的目标有多少，企業經營的核心底層邏輯并沒有改變，商業的本質沒有改變，要用優質的産品和服務不斷提升消費體驗，要用互聯網技術不斷優化公司的流程，提升公司的效率，防範業務和财務的風險，最終都要給公司創造更多的價值，從而更好地回饋消費者和社會。

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