從初級BU-HR發展成真正意義上的HR-BP，不僅需要共享服務中心、專家中心的後台支持，還需要高管的認可，業務負責人的接納，最重要的是，HR-BP必須站在業務合作夥伴的角色上，在理解業務的同時發揮自身的專業功能。這又分為兩種導向：業務導向和文化導向，可以說，任何一個HR-BP都要同時兼顧兩者，隻是比重不同。

業務型HR-BP最重要的思維方式就是人才供應鍊思維，同時兼顧戰略與組織發展。業務型HR-BP的角色和職責通常包括：成為業務單元的戰略合作夥伴，及時滿足業務部門的用人需求；通過提供咨詢和支持幫助執行業務戰略；對專業領域如人才管理、人力規劃、變革管理等提供支持；使用業務知識在業務單元層面推廣人力資源方案；在業務規劃中代表人力資源部門發言，同時向人力資源部提供業務需求等等。按照世茂集團人力資源副總監劉明廣的觀點，HR-BP的具體工作内容包括：讓業務部門員工勝任崗位要求；持續提升敬業度；同時關注團隊人才梯隊建設，包括高潛力員工的識别和發展、核心員工保留等。

配置HR-BP職能的業務單元往往都處于高速成長行業，或者是自身業務發展迅猛。從人力資源配置的角度來說，經常面臨的局面是機會多、工作多，但是人手不夠用、素質跟不上。業務線的負責人往往是因為業績出色而被提拔，可是遇到人的問題，就會因為缺乏專業知識而變得很被動，因此需要配置HR-BP專員這條線。這兩者之間的分工不同：業務線的負責人關心的是業績指标、銷售和利潤、經營方向；而HR-BP要從人的角度完成思考，畢竟任何事情都要落腳在每一個人身上，在快速成長的業務單元之中，最需要HR-BP在人才供應鍊維度具有前瞻性，看到業務的問題和趨勢，及早與業務部門負責人進行溝通，是否提前儲備人才，或是進行戰略招聘等等。

這樣的工作特點對HR-BP的專業性提出了很高的要求，既要有HR專業性，同時又包括了對戰略的理解。否則，HR出台的任何舉措都不會得到業務部門的支持。聯想集團人力管理高級總監宋潔認為，一個好的HR-BP本身就是一個業務經理，就像業務經理可以分為管業務本身的、管銷售的、管市場的、管采購的，而HR-BP操心的是業務裡面跟人相關的那個部分。同時，業界也有這種觀點：BP也可以稱作PB(Part of Business)。

如何在業務單元發揮HR的管理功能？宋潔認為，HR-BP不是業務部門的領導，所以必須要有建立信任的能力，讓别人願意把你當成夥伴，在此基礎之上發揮專業影響力，即HR-BP要通過你對别人的影響，通過别人對你的支持達成結果。他建議，HR-BP需要克制做決策的沖動，因為BP不是決策者，而是促進者；有時候即便已經看到了業務經理在人員決策方面的失誤，也要接受試錯成本，讓業務經理通過這個過程，真正看到問題的實質，體驗到其中的教訓，才能真正幫助其培養起用人能力；為此，HP-BP需要為業務經理提供咨詢、建議、工具、方法、去培養他、幫助他做正确的決定，這實際上比你自己做決定要困難得多，這其中的分寸拿捏是一門藝術。

HR-BP是一個整合者。這一角色決定了HR-BP既不能過分偏向于業務部門，忽略了整個公司的大局和政策、流程的一緻性、公平性；又要有靈活度，是多方的協調者；所以HR-BP還要學會平衡。總之，HR-BP若想發揮專業影響力，自身要有很強的能力，同時扮演四種角色：朋友、咨詢師、專業人士和整合者。

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