【寫在前邊】

微信價值觀的提出背景是騰訊的組織架構調整，張小龍出任微信事業群總裁。

作為總裁自然要做總裁該做的事情，提出願景、給出規則、提供方法論等等。

于是有了微信的七個價值觀。

作為一個産品經理，可從中提取不少營養。

【正文】

時間回到8年前，微信事業群成立。

負責微信基礎平台、微信開放平台，以及微信支付拓展、O2O 等微信延伸業務的發展，并包括郵箱、通訊錄等産品開發和運營。張小龍擔任微信事業群總裁。

此外，騰訊同時宣布撤銷電商控股公司，其中實物電商業務并入京東、O2O 業務并入微信事業群，虛拟業務并入企業發展事業群，電影票業務并入社交網絡事業群，客服團隊并入技術工程事業群。

随後張小龍發送了内部郵件，指出新成立的微信事業群同時吸納了 ECC（騰訊電商控股）和财付通的部分團隊。而他也首次正是總結了微信團隊的七大理念和價值觀。

現節選摘錄如下：

作為一個新的業務團隊，我也希望之前微信團隊的一些理念能繼續保持和發揚。這些理念，其實也是公司一直倡導的。在這裡總結幾點：

1、做對用戶有價值的事情。

我們經常會在各種權衡中做取舍，在任何時候，我們都要想，這個事情是不是從用戶價值本身出發的來考慮的。如果我們想的策略和用戶價值有違背，哪怕舍棄短期利益，也應該維護用戶價值。讓用戶看到你的努力，而不是同事和上級。

2、保持我們自身的價值觀，因為它會體現在我們的産品和服務中。

解決紛争時，它會幫我們做出決定。如果我們認為用戶不能被騷擾，我們就不會在産品中做出騷擾用戶的行為。如果我們沒有一緻的價值觀，我們的産品和服務就會割裂為利益的集合體。不做個人價值觀和産品價值觀的雙面人。

3、保持小團隊，保持敏捷。

希望我們在 BG 成立規模變大後，還能保持小團隊心态，避免陷入官僚化和流程化裡面。我們曾經禁止寫 PPT，認為那是形式化的體現。這有些武斷，但目标是效率的最大化。我們還将繼續限制招聘的人員數目，隻招聘最優秀的人員加入團隊。對一個優秀團隊來說，人員也是少比多好。

4、學習和快速叠代比過去的經驗更重要。

移動互聯網變化太快，我們的産品和業務思路，也希望是面向新的環境而産生。

5、系統思維。

記住我們的願景：連接人，連接企業，連接物體。讓它們組成有機的自運轉的系統，而不是構建分割的局部的商業模式。我們專注于基于連接能力的平台，并将平台開放給第三方接入，和第三方一起建造基于微信的人和服務的生态系統。系統思維也會幫助我們建造透明公正的商業體系，讓系統在規則下運轉，避免人為的幹預。

6、讓用戶帶來用戶，口碑赢得口碑。

用互聯網的網狀傳遞效應來推動産品和服務。一個例子是一個小小的飛機大戰可以引發一場手機遊戲的風暴。我們處在一個人人互聯的時代，如果我們能讓一個用戶說好，這個口碑就會傳播出去。将我們的創造力體現在各個細節中。創意不是宏圖大略，而在于我們每天工作的點點滴滴，用戶都能感知到。

7、思辨勝于執行。

執行力很重要，但更希望我們的日常工作是一個思辨的過程。我們提倡争論，在工作中通過辯理來找到正确的解決方法，而非為了團隊利益或者人際關系放棄思辨能力甚至思辨習慣。進步來自思辨。

注：

截圖來自張小龍注明的<信背後的産品觀>

通篇看下去會覺得對人類的本質洞察到讓人害怕的角度。

我們都認為人是萬物之靈長，但是本質上卻始終脫離不了原始性。

很多人說微信克制，微信内部的人包括張小龍都很詫異，在他們微信内部的産品文化裡自上而下從來都沒有人講過這個克制，後來才知道這是外界給的評價。我個人轉産品的時候正好也是在14年底，那個時候我們很喜歡分析微信，14年還是資本狂熱的一個年代，投資人滿地走，微信和陌陌的成功讓人看很多人看到了在社交領域還有産品可以颠覆qq的可能性。于是社交領域方向有很多人做了很多的嘗試，今天看來大都無疾而終，連陌陌都在走低。唯獨微信一路走高，連續走了5年的高光時刻，這不能僅僅把微信歸結為是騰訊标簽，裡面有沒有哪些東西是值得我們學習的呢？微信在中國是一款很特殊的社交産品，他的用戶範圍完全跨越了年齡階層，這一點qq都沒有做到。他的每一次的大版本叠代或大功能更新能埋伏半年之久，為半年後的用戶需求提前開發好功能埋在代碼包裡，時間點到了放出來，這種産品運營控制能力中國沒幾個公司能做到，我印象深刻的有微信遊戲出來前的全民打飛機，微信紅包上線前的全民朋友圈毛玻璃，微信廣告上線前的朋友圈9字公布，搖一搖的功能内測了整整半年才發布，小程序發布等等。仔細研究起來越發能發現那些令人思考和琢磨的點秒不可言。從用戶需求的洞察和鋪墊到功能的開發，到技術的實現，市場的營銷部署推動，每一個環節的流轉和配合都卡的很精妙。有興趣大家都可以分析一下微信的叠代史，優秀的産品值得每一個崗位的同學複盤反思琢磨。

作者：産品找北

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