現如今，流量紅利日益枯竭，獲客成本日益高企。京東、阿裡等互聯網頭部企業也加快了線下布局的步伐，企圖搶占線下市場，謀求線上線下大融合。

　　作為傳統的快消行業，在紛紛觸網推出“ 互聯網”的時代背景下，如何在傳統渠道撥雲見日，守正出奇呢？

　　筆者在啤酒企業從事銷售工作十餘年，深知啤酒行業向來以低價競争、無序競争，甚至是惡性競争著稱。諸如拼陳列費、進店費、條碼費、店慶費、買店費、大促銷，等等，不一而足。特别是買店費，對一些銷售渠道，尤其是餐飲渠道，通常買斷專銷某個品牌，以此來阻隔其他品牌與消費者謀面的機會，多年來這成了啤酒行業通行的潛規則。啤酒行業這種白熱化競争的态勢，可以說是衆多快消行業的縮影。

　　1.0時代：單打獨鬥

　　一般地，姑且稱為1.0時代，各快消企業在渠道開拓上憑一己之力單打獨鬥。他們往往自建銷售隊伍或依托商戶隊伍，在各細分渠道采用直銷、直銷 分銷、深度分銷等模式。對于寡頭競争的行業，寡頭已構築了堅固壁壘，後來者的機會渺茫。拿啤酒行業來講，五大寡頭占據了80%以上的市場份額，同時他們又各有“勢力範圍”。寡頭間的地盤競争更為血腥。後來者除了在資源投入上血拼，靠低價取勝外，隻有通過服務與客情深入了。君不見，渠道業務員經年累月的拜訪幾多酸楚幾多淚。

　　為此，一些企業着眼渠道研究，總結出了一門學問——“客戶關系管理”，專門研判客戶（終端）及其影響客戶的重點人脈。可是從渠道到終端，鍊條較長，個體差異較大，關系管理錯綜複雜，實施起來收效甚微。之前的相關職能部門在風清氣正的當下，對渠道/終端的影響大幅減弱，作用基本可以忽略。渠道這堵無形的牆，壓得大多數後進企業喘不過氣來。

　　1.5時代：異業聯盟

　　在1.5時代，企業開始嘗試“異業聯盟”，聯合行動破除渠道壁壘。筆者曾先後與駐地的娃哈哈農村市場和脈動的城區市場開展過聯合促銷活動，巧借其流通渠道之強勢，讓我司産品突破封鎖，借力進店，擴大覆蓋，取得了預想的效果。異業聯盟的搭建，關鍵在門當戶對。資源互補、用戶一緻是其兩大要素。

　　由于受各方利益的掣肘，聯盟體是相對松散的，難以形成一個拳頭出擊，效果往往打折。為此，快消企業要善于總結，大膽嘗試與不同的異業開展聯合行動，逐漸打磨出一套适合自身發展需要的模式，為渠道拓展找到相宜的利器。

　　2.0時代：戰略合作

　　在2.0時代，快消企業主動作為，尋求與民間組織如行業協會合作，成為其戰略夥伴。相比1.5時代，合作對象從單一企業到行業組織，體量和合作層次有了質的變化。譬如一些酒水企業，通過廚師協會、酒店協會等方式進入飯店酒店，往往取得較好的成效。但是，直接借用現成的行業協會，談判條件苛刻，投入産出也不成正比。

　　最好的方法是，洞察快消品本身的特點，找準最終客戶的痛點與難點所在，提出一套針對痛點與難點的解決方案，把自身産品巧妙地植入其中，組織衆多客戶抱團合作，打造一個聯合體。

　　筆者曾在部分地級城市撮合成立了一個新型組織——餐飲采購供應協會，聯合幾十家有一定影響力的餐飲企業，聯合采購大宗商品，如米、面、油、蔬菜、凍貨、紙品、廚具等食材與用品，不但節省了采購成本，更讓采購質量得到了強力保障。我司啤酒自然成為其戰略産品，順利撬開了競品設置的堡壘。雙方的合作互惠共赢，開啟了廠商合作的嶄新局面。

　　3.0時代，鍊路營銷

　　在3.0時代，随着互聯網應用的深入，渠道的堅冰将不難打破。快消企業要想方設法在消費者的幾個關鍵行為決策點布局，以此引導促成消費者的購買決策。這就是鍊路營銷的理念。從消費者第一個廣告觸點開始，一直到最終購買，要形成一個完整的行為鍊條。

　　據此，我們不難發現，名酒在當今餐飲渠道這個最關鍵的行為決策點的布局是缺失的。零售價在100元以上的酒水，絕大多數流通在名煙名酒店或各名酒專營店，餐飲自然就隻好外帶了。曾幾何時，白酒“盤中盤”模式盛行的時候，白酒也同現在的啤酒買店一樣，由于入不敷出，白酒企業不得已選擇流通渠道重點發力。這就造成了銷售行為與消費場景的分離，體驗感嚴重缺失。

　　餐飲渠道是白酒最重要的消費場所，是口感培育和品牌教育的絕佳陣地。而今，白酒銷售的“臨門一腳”無處可踢，且白酒企業自身又勢單力薄，如何才能改變這一窘況呢？

　　專業的酒水運營平台應運而生。他們手握知名白酒廠家資源，重新整合，産品價格錯落，組合進店，售價與流通基本一緻。跳出常規思維，把餐飲渠道當流通渠道對待，免除了消費者外帶酒的麻煩。之前白酒的外帶，加之消協規定不準收開瓶費，餐飲老闆看在眼裡急在心裡，無助又無奈。恰逢其時，酒水運營平台将其拉入合股，股本大緻等于平台投放在專櫃的酒的價值（防跑單！），占60%左右，其餘為平台控股。餐飲店專櫃放置在改造過的吧台或臨近吧台位置展示，吧員兼職酒水體驗官，每成交一瓶有3—5元的獎勵。這3—5元，就是略高出流通價格的部分，一般消費者不敏感也不在乎。結賬采用掃碼支付到平台賬戶，一物一碼，後台清楚每一家的消費，并及時跟蹤補齊酒水。

　　為了拉新和沉澱消費者，還建立了小小的網上酒水平價超市，推出“逛酒城，赢酒票”的活動，酒票為1兩/2兩/半斤三種，多為小瓶裝贈酒。同時，對于消費的金額可以累計積分，達到一定積分可以兌換相應的酒水。為鼓勵外購，帶至其他餐飲消費場所，通常采取積分加倍或贈品加倍，來刺激消費，以此擴大其輻射帶動功能。另外，還支持方圓三公裡内網上支付免費送貨，把餐飲雜工的零碎時間也利用起來。

　　這樣就在真正意義上完成了對一個餐飲店的“流通改造”。

　　同理，可以把這一套“流通改造”稍加修正移植到茶樓、理發店、藥店非處方藥區等客流量大的非傳統售點，每條街布幾家點形成網狀格局。試想，一旦成功，對傳統售點将造成打擊，對于封鎖傳統售點的企業也是一種災難。堅持下去，不用2—3年的時間，渠道封鎖将不攻自破，不複存在。正所謂，誰離消費者越近，誰的話語權就越大，誰的觸角越能快速抵達消費者，誰就能赢得未來。對當今渠道的科學認知并投入資源潛心改造，是衆多快消企業的當務之急。唯有如此，才能走上品牌制勝的康莊大道。

　　對照眼下的廣大快消品企業，試問：你的渠道建設步伐，是停留在全力依賴傳統渠道的1.0時代、2.0時代，還是主動構建渠道的3.0時代甚至更高的層級呢？讓我們重新審視，力圖在傳統渠道有所創新，有所突破，開啟渠道變革的新篇章。（作者：四川燕京啤酒有限公司市場部部長 肖有為）

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