作者：袁來

過去「新經銷」報道過不少經銷商轉型的實戰案例，有業務管理方向的，有組織變革方向的，有倉配物流方向的，有渠道下沉方向的，但在經銷品牌方向的案例，少之又少。

代理品牌本身就是經銷商的生意基礎，在我們的常規認知中，這似乎沒有什麼可說的，但看完今天的轉型案例，我想你一定會佩服這位經銷商的魄力和膽識。

衆所周知，手握一線知名品牌的經銷代理對經銷商而言，可謂是個“寶貝”。雖然賺不了多少錢，但銷量穩定，門店剛需，生意不愁，是經銷商生意的基本盤。

但今天要聊的這位經銷商，曾經主力的生意也是在一線品牌，而在過去的十年間卻義無反顧地放棄了“鐵飯碗”，專注在二三線品牌的經銷生意中。

雖然銷量規模不大，但利潤卻是同品類經銷商生意的好幾倍。

年前，與湖北襄陽開泰百貨的總經理張黎先生交流了一個多小時，2010年以前，開泰百貨代理了雕牌、黑人、黑妹、兩面針、尤妮佳、上海家化等衆多知名品牌，而到如今，開泰僅代理了百雀羚、冷酸靈、阿道夫等少量知名品牌，以及衆多二三線不知名産品。

2010年生意體量在4000萬左右，2021年生意體量在6000萬，體量幾乎沒怎麼有太大的規模變化，但利潤卻從過去隻有兩三個點，直線翻好幾倍。

襄陽開泰百貨是如何做到的？張黎又是如何思考的？本篇為您詳細拆解，襄陽開泰的經銷品牌轉型之路。

在2010年以前，正如前文所說，當時的襄陽開泰百貨在當地也算得上“知名”經銷商，手握衆多一線好品牌。雖然外表看起來光鮮亮麗，但實際上利潤少得可憐。

“資金大，利潤低。經銷商隻是充當一個物流商、資金商的角色。雖然我們作為經銷商有一些自己的想法，但都難以實施，費用在廠家手裡。價格分配權，廠家統一指導，生意運營基本都在品牌商手裡”。這是2010年張黎對當時生意狀态的感悟。

張黎有一段深刻的記憶，當時在與兩位朋友在閑聊唠嗑，其中一位是經銷商，一位是廠家經理。一位經銷商向廠家經理訴苦抱怨說，做這些一線品牌就賺這麼一點錢，哎，沒意思！

廠家經理打趣地反問到，品牌憑什麼給你賺那麼多呢，業務員是我的，品牌也是我的，你就出個倉庫，出個資金，憑什麼讓你賺太多錢，沒道理啊。

雖然是不經意的談話，但對張黎來說，觸動很深：原來經銷商在廠家眼裡就這麼的“不堪”。

做一線品牌生意，誰做都一樣！有資金，有倉庫就行，為何要選擇開泰百貨呢？開泰的核心競争力到底在哪裡？2011年，這是張黎不斷在問自己的話。

當時，雖然做着4000萬的生意，但開泰百貨幾乎沒有自己的銷售人員，廠家在這裡設立個經營部，開泰基本都不用管，所有促銷活動都是廠家說了算。廠家有費用就上人，沒費用就不上人。

雖然是本地的經銷代理商，但經營權和分配權完全在廠家手裡。認識到這裡，張黎便下定決心改革，2012年開泰代理了百雀羚，這可以說是第一個開泰完全自己經營，自己打造團隊服務的一個品牌。

随即一發不可收拾。

到了2013年，張黎便開始每年砍掉一個一線品牌。同時，持續向外引進更多二三線品牌進來。一邊保證銷售體量不要有太大的波動，保證常規經營配置，一邊引進二三線品牌保持利潤的增加。

張黎也強調，很多經銷商比如做寶潔、聯合利華，可能做到了三五個億的生意體量，資金也相對充沛，雖然利潤就兩三個點，但這也是一種生意的模式。生意沒有對錯，隻不過開泰選擇了另外一種模式，體量不大，但利潤率相對好一點。

當然，這也跟開泰所處的地理位置有關，如果是在一線省會城市，因為市場容量決定了你可以做很大的生意規模。因為有了規模，你有了更好的品牌政策資源，同時也可以跨區域覆蓋。

但如果就在三四線城市，一方面小市場，容量有限；另一方面，你也很難将生意覆蓋到其他城市，這是出身決定的。

以上是開泰百貨轉型的初心，但當真正走上了轉型的路上時，卻困難重重。

張黎說道，最早公司以一線品牌為導向，品牌的業務人員去做市場，我們自己人跑店就是補補貨，上上架一些雜事，不用那麼努力，也不用算賬。但當确定轉型後，生意的邏輯全變了，自己主導經營市場。

為了成功轉型，從2011年到2016年，五年時間，原有業務員全部走了，重新換了一撥人。

張黎把這種轉型叫做：基因改造。内部的組織架構全部做了調整，以适應經營二三線品牌的運作邏輯。

當然，在對應的績效考核上，開泰百貨也進行相應的變革：針對業務員的考核，直接是淨利潤考核。公司後台的運營費用直接給一個标準費率，其他相關導購員成本、市場費用投入全部實行透明化、數據化。

目前開泰百貨可以做到每個店、每個品牌、每個産品、每月的盈利情況一清二楚，對應的每一個業務員和導購員的盈利貢獻水平。

另外，在一線導購員的薪資上，過去是底薪加提成的方式，到後來轉變為無底薪提成的方式進行考核。同樣，200人的導購員隊伍，一開始很難說服。

張黎在做調整時，采取試點 薪資雙軌制的方式，慢慢轉變。首先将銷售不錯的門店進行試點；第二兩套工資标準，底薪加低提成和無底薪高提成，哪個方式收入高用哪個。

通過引導和收入對比，最終才調整過來。張黎告訴「新經銷」，其實最初設計這樣薪資模式的初心，不僅僅是期望導購員的工作積極性能提升上來，更重要的是想讓導購員通過自己的努力将實際收入提升上來。

毋庸置疑，開泰百貨的轉型困難，不僅僅有來自内部組織的障礙，還有外部的壓力和選品的困難。

當時不少經銷商和廠家經理，看着開泰百貨一個一個将“寶貝”品牌丢出去，嗤之以鼻，以後這個公司慫了，估計幹不下去了……

在選品上，因為之前從來沒有涉獵過二三線品牌，不得已主動出擊，到類似美博會上淘品牌。雖然現在已經有了50多個品牌的穩定合作，但轉型過程中，因為選錯的品牌，不下于十幾個，為此還交了不少學費。

開泰百貨的轉型曆程，可謂也是曆經“磨難”。2011年到2016年，五年時間，品牌更新基本結束；2016年到2021年，又是過了五年，在業務數據建設和管理标準化上又進一步進化和探索，實現了整體的生意轉型。

200多人的導購隊伍和一線業務團隊，改變了開泰百貨原先隻能被品牌商牽着走，到現在可以與品牌商一起共創做好市場。

羽翼已豐滿，襄陽開泰百貨如今已經轉型成為了一名真正的經銷商，未來襄陽開泰百貨也将向着本地日化品類經銷商進發。

未來與一線品牌的合作，不再隻是一個物流商、資金商。因為有了龐大的導購隊伍，在門店可以做更多的推廣動作，而不隻是簡簡單單的做特價、特價、特價，也更有能力去保護價格，防止品牌間的殺價。

當然，通過這個案例，并不是想告訴經銷商們要放棄對不賺錢的一線品牌的代理，轉而做更高毛利的二三線品牌。

核心目的是希望告訴經銷商：對經銷商而言，你的核心競争力不是資金實力，不是品牌資源，不是門店客情，作為一名真正的經銷商，最為關鍵的能力應該是營銷推廣、門店覆蓋、陳列動銷的能力。

可能說營銷推廣有點虛，更實在的說法就是：一位經銷商當脫離了品牌商的人員支持、費用支持，你能不能把一款新品而不是暢銷品賣好。品牌商可以給指導，給策略，給方法。但你能不能紮實地執行下去，而不是完全依賴廠家當甩手掌櫃，自身隻是一個配送商、資金商。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!