文 | 納蘭醉天

未來五年，營銷将回歸到實體。

讓員工成為經銷商、配送商，每個人承包一片區域，全民創業。提升公司銷量、降低公司支出，這是2014年藍月亮退出大賣場時，羅秋平的理想。

理想很豐滿，現實很骨感。藍月亮失敗了，不僅銷量沒起來，還把員工弄沒了。但在改革這條路上，從來就不是獨行。2016年年初，納愛斯提出承包制，最初确實取得了高速增長，讓莊啟傳甚至認為可以“再造一個納愛斯”。

由于模式并沒有思考成熟，最後，演變成全體納愛斯人的惡夢。也就是日化行業沒有互聯網行業更為人矚目，不然，納愛斯早就先網易一步，被人們撕碎。折騰三年，納愛斯依然沒有找到合适的路。

但全員創業、承包制，有這樣想法的企業“領導者”卻不在少數，尤其是在競争十分成熟的飲料行業，産品的創新已經無法帶動企業的增長，隻能靠營銷模式的創新。

納愛斯的承包制，“死”在承諾不兌現和高額保證金上；羅秋平的全員創業，“死”在銷量少上。而飲料行業卻妥善地解決了這兩個問題，雖然他們不叫承包制，但在邏輯上，卻是相通的……

01 、今麥郎：“萬能”小老闆

“幹上十年，掙上百萬，改變自己和孩子的命運，讓父母放心，我能！”

“今天工資不過三百元，太陽下山也得幹！”

“小包工威力大，一個能頂仨！”

這些接地氣的“口号”背後，是今麥郎成千上萬的小老闆。

2019年，今麥郎銷售數據的增長，領跑整個快消行業，今麥郎的“四合一”也讓擺上了很多營銷人的案頭。所謂四合一，就是“路線、車輛、手機、承包區域”。

可“四合一”隻是外在表現形式，真正讓今麥郎得以騰飛的、是操作四合一的小老闆。那，什麼是小老闆？雖然沒有明确的概念，但從實際情況來看，就是鼓勵全員創業，讓每個業務員成為配送商、二批商。

當然，今麥郎的小老闆，在推廣初期也曾遭遇内部員工的反對。

因為，所有變成“小老闆”的員工，并不是真正意義上的今麥郎員工，他們簽訂的合同是與經銷商簽訂的“第三方合同”，沒有五險一金。所以，變革是從新進員工、更多是讓經銷商的員工變成自己的“小老闆”。通過這些新進員工的高工資，再刺激更多“老”員工改變自己的角色。

這樣做的好處在于，經銷商本就很少給員工買五險一金，隻要工資高，員工是不會考慮這些很久以後才能看得到的東西。而藍月亮在推行變革的時候，卻是一刀切。不管員工還是促銷員，一律去承包、一律去外面送貨，這讓員工感覺，自己像是被抛棄了。

今麥郎要求，按9萬人一個片區規劃；1萬人口編制1條線；400人口一家網點；小老闆負責225家網點和9條線路，每條線路上25家網點。推行9.0區域，計劃每十天一個拜訪周期（基本上就是每九天休一天）。在南方，今麥郎銷售不好的區域，以2萬人口為一條線。不僅如此，今麥郎對每個網點的停留時間也都做了詳細規定。

經銷商要根據自己城市的人口數，進行加人、加車。要求每個鄉鎮一輛小廂貨，每個城區三輛電動三輪車。如果小老闆承擔車輛費用的話，小老闆與經銷商按5：5分配利潤。當然，據今麥郎的經銷商反饋，大部分小老闆是沒有車輛的，但他們的利潤分配依然按5：5執行。舉例：一箱茶的出廠價24元，終端進貨價是28元，這裡面的4元，有2元是給小老闆做為基本工資和提成，另外2元是留給經銷商的。

而小老闆，開發門店有開發獎勵；賣貨有賣貨獎勵；陳列有陳列獎勵等，做什麼都有相應的獎勵錢數。

最最重要的是：所有工資均是日結。你完成的每一步、轉化成的錢，都是即時結算成“今币”（今麥郎的“貨币”）的。你開單能見到今币，你陳列能看到今币，你開發新門店更能看到今币。就像是遊戲裡，每個任務都有金币獎勵，讓小老闆時刻處在興奮中。

然而，很多公司的全民創業，都處在“畫大餅”階段。

藍月亮的羅總，給員工描繪了一張美好藍圖。但他對自己的藍圖如何實現，并沒有一個詳細的方案。而更多的“調研數據”是做出來的，員工執行起來感覺偏差很大；納愛斯則是：我要收員工的承包金，你完成了，獎勵卻遲遲不兌現。兌現後，又覺得公司花得錢多，再想辦法從員工處扣回來。

而今麥郎的每一項獎勵都言出必行，讓小老闆的收入直線飙升。要知道，這些小老闆大部分都是經銷商的員工，經銷商的員工工資普遍都很低。今麥郎這一招，讓小老闆的收入翻了兩三倍不止。你說讓他們休息，他們覺得你在開玩笑。這些小老闆的高收入，帶動今麥郎把自己的員工也變成了小老闆。小老闆的收入在增加，經銷商的單箱利潤看似變少，但銷量增加，整個利潤是在增長的。

按理說，整個體系都在健康地發展。但由于今麥郎扣費用相當嚴苛，沒有增長扣錢，小老闆請假扣錢等等，扣錢名目多得讓經銷商随時處在崩潰邊緣，所以，不少經銷商也因此選擇了退出。

為了鼓勵公司員工的創業積極性，今麥郎又提出3.0小老闆模式。讓自己的員工做經銷商，讓原來的經銷商做二批商。通常，聰明的員工都是挂着經銷商的旗号，直接做個中轉，貨還是發到經銷商手裡。

比如：涼白開，經銷商進貨價13.5元， 而3.0模式的進貨價是14.1元，這0.6元就歸承包的員工。通常，這類員工都是今麥郎公司的業務。雖然，今麥郎的管控如此深入，但組織架構卻不是扁平化的。層級較多，增加了溝通成本以及利潤分配，各級所長、部長等又希望下面的員工能交出一部分來（這0.6元，按公司要求，歸直接管理者，但各層級負責人卻都想分點）。所以，3.0版本在推廣初期，也導緻部分員工離職。

與今麥郎小老闆類似的，是統一的大包幹制，以後有再細談。

02 、農夫加多寶：“變革”不徹底

2019不解之迷：農夫到底要不要上市？

這兩年，動不動就有農夫IPO的消息。先說農夫接受IPO輔導，農夫的人站出來說：例行公事。而後，2018年終止上市輔導。農夫再次強調：我們不想上市。畢竟在很多喜歡“帶節奏”的人眼裡，上市就是缺錢。

于是，我們看到：農夫2019就是“造謠”與“辟謠”的過程。而“謠言”卻越來越詳細了。說農夫要IPO，募集或超10億美元。這次，連數字都有了，隻是，農夫的回複依然是：“沒有上市計劃”。而這百字的“短消息”，卻有高手寫出數千字的“大戲”來。

按這進度，下一期關于農夫的“謠言”就該是：“2020年農夫IPO”了。

農夫缺不缺錢，老納不得而知，但老納走訪河南、安徽、蘇北等城市市場時發現，農夫在承包制變革中，确實不如今麥郎徹底。河南業績，三年沒增長；安徽業績停滞；蘇北業績，今年或也完不成。

2019年，農夫沒有新品，更确切地說，是整個快消行業都沒有新品。可曾幾何時，農夫就是新品的代名詞。

嚴格意義上，也不能說沒有新品。2019年，農夫上了一款叫“炭仌”的咖啡飲品，與茶π當初的集萬千寵愛于一身（前有小茗同學鋪路，後有流量明星、綜藝加持等）不同，這個炭仌更像下一個打奶茶；此後，就是植物酸奶；推藍尖叫、綠尖叫；推東方樹葉暖飲……

隻是，這樣的新品真的有意義嘛？紅尖叫，因為網紅紅火起來了，但并不代表尖叫的口感，大家真的接受了。所以，藍尖叫、綠尖叫，成了滞銷的代名詞。而這些新品，也影響了茶π的銷量。今年，市場上已經能看到茶π從廠價45元一箱變成了35元一箱。

飲料行業2019都沒有新品，這也是一個好現象。因為，大家需要的不是新品，而是新的、營銷模式的變化。農夫新模式變化中，最大的問題在于下沉市場把握不好。

目前，農夫大部分區域采用的模式是“專屬”和“合屬”兩類員工。合屬，公司發工資，一般是農夫老員工；專屬，就是把員工轉到經銷商那裡，公司發基本工資，經銷商發提成。

最近這兩年，農夫的經銷商也是十分不穩定，情況不比今麥郎好多少。在安徽很多城市，農夫已經采用“員工分銷制”，就是農夫發給員工基本工資，員工負責配送，拿提成、掙差價。經銷商不再出提成。

與今麥郎的主動變革不同，農夫的員工分銷制有些被動的“味道”。這也是農夫在下沉市場不如今麥郎的地方。

比農夫更不徹底的，是加多寶公司。

經曆了2018年斷貨，2019年中糧風波，明年，是加多寶上市最後一個沖刺年。可加多寶如今也進行了大規模的變革。隻是，這個變革在各區域的表現都有所不同。目前，加多寶的模式有兩類，一類是：提成制，一類是，合夥人制。

所謂提成制，就是每賣一箱加多寶，業務一箱拿多少提成。比如，一線業務可能是每箱提1.5元，辦事處負責人是每箱提0.8元。大區級員工，還是原來的工資。加多寶公司負責發業務底薪，經銷商負責給業務發提成。當然，經銷商的提成，加多寶公司會以貨補的形式返還給經銷商。

這樣的模式，雖然沒有農夫的徹底，但對于如今加多寶公司來說，卻是最好的方式。即能緩解公司資金壓力，又能進一步加深與經銷商的合作。因為有貨返，并不像農夫似的，硬性要求經銷商把利潤拿出來給員工。所以，與經銷商的矛盾也不嚴重。

另一種，合夥人制。與今麥郎的小老闆不同的是，加多寶的合夥人制是找經銷商，找更多的經銷商，把經銷商變成“微商”。比如，1000萬任務，我找1000個經銷商，可能，這些經銷商每人隻打1萬元。那麼，經銷商高額的代墊費用，分到1000個人身上，也不再會是一筆“壓得經銷商喘不過氣”來的天文數字。當然，經銷商多，就存在串貨風險，這就要求管理者對整個市場價格進行管控。

同時，如此多的經銷商，企業是服務不到位的。這就要求管理者有一套系統的培訓。“70%業務幹 15%領導帶着幹 15%培訓”，反複培訓，把“微商”管理的一套體系拿來了。

這樣，最大的好處是，經銷商不會覺得自己的員工在分自己的市場，自己在被架空，自己的利潤在被剝削。

03 、下沉市場：“決勝”承包制

下沉市場，不是指中國的地級市，而是指巨大的縣級市、鄉鎮、村莊等市場，這才是真正的下沉市場。

而對下沉市場掌控能力的強弱，是“承包制”能否成功的關鍵。2019年，是中國下沉市場消費升級的一年。為何？因為手機的鋪及，下沉市場消費者已經有了品牌意識，他們願意花更多的錢享受該有的品牌服務。

所以，如今，今麥郎一元水在下沉市場就是康師傅、娃哈哈純淨水引領中國消費者喝瓶裝水的時候。未來，2元水在下沉市場必然是主流。

下沉市場以前的消費是：八王寺、山海關、二廠可樂、天府可樂……這些國産可樂在可口可樂沒有進入中國時的肆意增長。而如今，下沉市場是可口可樂才進入中國的模式。未來，銷量的增長就在你對下沉市場的布局如何。

今麥郎在下沉市場的地位，就是沒有可樂、統一等國際品牌打開中國大門前，中國本土有些老闆做的産品品牌化。

唯一讓人痛心的是，曾經鄉鎮銷售小霸王——娃哈哈、達利、旺旺等品牌，停在下沉市場的門口，止步不前。

旺旺玩起了新營銷，卻越來越像是要被雀巢抛棄的徐福記；娃哈哈賣情懷，達利更是今天賣豆奶，明天賣短保，離自己真正的市場越來越遠。

随着2019年即将結束，阿裡零售通盈利1元的目标估計也難實現。今年，阿裡零售通的聲音不多，京東新通路、掌櫃寶普及度還不如零售通。每個行業發展都有波動曲線，未來五年，将會是重回實體經濟、回歸終端鋪貨、拜訪八步驟的歲月。

隻是，如今的快消人，去走市場的越來越少了。

最後對焦慮的經銷商說一句：

别再追互聯網的風口了，無人便利，無人貨架，社區團購等等，這些年沒少交學費吧，他們說沒就沒了。可曾經幫你成長的快消企業、如今你看不起的快消企業、他們卻信奉一句話：“隻要合作，問題就會解決；不合作了，問題才會是問題”。遇到困難就想放棄的經銷商們，快消企業就算再差，他們也不會突然沒了。他們一直在那裡，等你光顧。

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