大家好，歡迎來到歐賽斯超級品牌課堂，今天跟大家分享“企業為什麼要請外部戰略咨詢公司？”以及“品牌戰略咨詢機構的作業機制分享”。

企業為什麼一定要選擇一個外部的團隊或者外部的咨詢顧問，幫助企業家解決問題呢？企業家都很聰明也會思考，如果說在外面花千萬級的咨詢費用，那為什麼不能夠直接去挖一兩個比較核心的咨詢顧問，然後直接到企業内部幫助他提供解決方案呢？如果買的是咨詢顧問的經驗、學曆、技能，或者是其本身的個人能力，那企業家完全可以去通過高薪的方式去請職業管理人，但是他為什麼一定還是要請外部的咨詢團隊呢？況且外部的咨詢團隊還不好控制。

這裡面我們就提到了一家企業内部的管理者永遠會面臨這四個問題，而這四個問題是結構性的問題，結構性的問題是很難通過企業内部解決的。這四個問題我們判斷下來，其實也是德魯克先生常講到的。

1. 時間容易屬于别人

第一個是企業内部管理者的問題，時間容易屬于别人。

怎麼理解呢？就是說當一個企業集團的級别越高，面對企業的事項就會越多越複雜。越多越複雜的情況下就會面臨一種情況，每天都會有很多人向他彙報，每天都會有很多人需要讓他協助，每天都會有很多人占用他的時間，在這樣的情況下企業内部管理者真正地去深度思考的時間，以及真正地深度的解決問題的時間是會被無限壓縮的。

在這種情況下無論是主動還是被動，都會受到很大程度的幹擾。所以如果有一個外部的視角能夠協助他，給到他拎清楚問題并且幫他解決的話，其實在某種程度上是能夠規避時間容易屬于别人的問題的。而這個問題其實隻有很少的一部分企業家是能夠杜絕的。而絕大多數企業家是很難不讓時間屬于别人。

2. 被迫忙于日常運作

因為企業家的時間容易屬于别人，所以企業内部的管理者常常很容易被迫忙于日常運作，因為日常運作的事情都是很繁瑣的，尤其是當企業家高管在處理一個非常大的問題時，方方面面的事情非常的多，而每一個事情都可能把它包裝成是一個重要且緊急的事情，那這些重要且緊急的事情如果馬上就要發生，而企業家其實就會被迫忙于這些日常的運作，這個過程會占用他大量的時間，又很難推脫掉，這個時候他再去看待問題、思考問題，那他的時間其實就有可能會受到影響。

3. 相互貢獻才有價值，但彼此一緻很難

這個問題就是企業内部管理者的問題，因為相互貢獻才會有價值，但是很多時候彼此達成一緻性又會很難。

因為企業内部管理者面臨的一個最大的問題，是他需要去協同公司上上下下的人都認同一種價值，然後把價值從上到下貫徹下去，那在這個過程當中，一方面他隻有動用企業家的個人魅力，動用企業家的權能，能夠讓事情從上到下去貫徹傳導下去。但是因為企業的經營其實是日日不斷的，在日日不斷地過程當中，每個人的理解，每個人在自己本職的位置上，都會産生一定程度上的偏差，而這種偏差會導緻大家對于價值認同的一緻性是非常難的。

那這個時候其實更好的解決辦法就是引入外部的視角、引入外部的力量，很好的去聯合企業上下，勘正在戰略層面理解的偏差，同時讓這些部門形成貫穿，通過部門之間的聯合和貫穿反複地去宣傳，達到對于戰略認知的同頻。這對于企業高效經營和戰略落地是非常必要的。

4.身處組織内部，與外部隔離

這個其實也是最難的，一個企業内部的管理者永遠是身處于組織内部，他跟外部還是會有非常大的疏離，尤其是職位越高，他跟外部的接觸其實就會越斷層。

在這樣的情況下，尤其是對于終端一線消費者的信息收集，就會顯得不那麼客觀，這樣就會産生認知偏差，而這些認知偏差很有可能會給他帶來緻命的戰略誤判。所以這個時候他需要有一個外部視角，有一個完全有利于企業外部服務的人，能夠給他提供客觀、逆耳的話。這些話才能夠給他帶來新的信息，然後形成更加正确的戰略判斷。

作為企業戰略咨詢的外部團隊，那我們怎麼服務呢？通常情況下，戰略咨詢公司内部其實是有一個精益思想的原則。

1. 由最終顧客定義價值

第一個就是始終是由我們的顧客去定義價值，那這句話怎麼理解呢？當我們作為一個外部咨詢團隊，那如何讓我們的視角能夠更客觀呢？因為我們始終是以一個外部的身份去看待問題，我們看到的其實是外部客戶的需求，那我們也會以他的需求作為企業的工作價值，層層往内傳導，所以我們的第一個要點就是始終是以顧客價值為我們的成果，而非自己内部的工作本身。

2. 識别創造“最終價值”的價值環節

我們在層層傳遞的過程當中，外部的咨詢團隊是更容易識别、創造最終價值的價值環節。

因為當我們發現顧客在外部需要有這樣一個價值的時候，當我們找到一個戰略機會、心智空位，那心智空位如何讓企業通過他重塑的價值鍊去層層遞進、層層加強呢？其實我們作為外部人員反而能梳理得更清楚。

3. 讓“價值流”流動起來

一定要讓價值流流動起來，意思是說我們需要讓層層傳遞的每一個價值鍊環節都能夠形成偶合，确保部門之間能夠形成協同貫穿。

舉一個簡單的例子：當我們發現市場上有一個高端的定位，從市場機會判斷來講，未來企業如何轉型？企業的研發及所有銷售渠道一定是要往高端上面去轉型，在這個過程當中有一些銷售的低端産品，或者是大衆熟知的産品，那他一定不願意去舍棄這塊市場，因為他會發現自己會慢慢邊緣化，但是如果我們從大的企業戰略的角度來講，未來必然是要有所取舍的。在這個過程當中我們需要讓價值流流動起來，讓每一個部門非常清晰明确自己的戰略使命，是應該是進攻市場來匹配消費市場大的競争環境，還是應該去适配企業當下的經營需求，或者是配合部門的業績？答案顯而易見，所以在這樣的情況下，我們就需要鎖定核心的價值流，然後把這些核心的關鍵環節拎出來作為重點加強，而邊緣化的我們要做好戰略撤退的準備。

4.由顧客拉動價值流

當我們有了這樣的一條價值流，我們又識别了價值流的價值環節，最後我們一定是要讓客戶拉動價值流，所謂的客戶拉動價值流是，我們在前端一線去識别出真正地戰略機會，以及消費者心智中的空位。有了空位才能确保産品、生産出來的内容是能夠被顧客優先選擇的。在這樣的前提下再去拉動價值流，再環環相扣的去加強每一個環節，讓顧客的選擇更加的強烈，通過消費者口碑的擴散去輻射帶動品牌的增長。形成能夠不斷地拉動企業，讓企業在良性的軌道上面繼續成長。

5.持續改善

作為外部咨詢團隊要善于提出關鍵性的問題，給出相應的一些解決方案的建議。

當我們制定完一個戰略方向，清楚地界定企業内部的價值鍊條，以及價值鍊條中的價值環節，通過外部的視角，從顧客需求端出發去拉動價值鍊、價值流。最後一步，是外部的戰略咨詢顧問非常重要的一個工作，就是做戰略落地的督導。

原則

所謂戰略落地督導從原則上來說就是兩句話：“自上而下制定戰略，确保各部門做正确的事；自下而上分解動作，确保各部門正确的做事。”

什麼意思呢？

我們要從上而下的制定戰略，确保所有部門都在做正确的事。因為外部的咨詢團隊隻是一個智囊，更多的作用是去協調企業管理各個部門的工作目标，也就是說其實管理的是目标，這個目标首先确保各個部門在做正确的事。

同時我們還要從下而上的去分解動作，當我們鎖定了正确的方向，共識了正确的方向之後，要去協助一線的部門，讓他們從上而下的去理解這個事情，再自下而上的去分解這個事情。确保這些部門去正确的做事。所謂正确的做事是給他提供相應的解決問題的方法方案，讓他能夠更高效的做事情。

戰略落地期

像典型的戰略落地期，我們有戰略委員會，然後動員戰略委員會的各個執行小組，分解部署戰略配稱動作。完成了配稱動作之後，通過戰略配稱的宣貫培訓，确保大家都是在一條線上。然後圍繞着核心戰略機會去落地，同時我們需要做好戰略的督導，通過周月會的方式，不斷地解決戰略落地、攻堅過程當中遇到的實際問題，提出客觀的解決問題的分析和判斷。最終持續不斷地推進工作，讓戰略機會能夠牢牢地抓在企業自己手裡，形成一個更加健康良性的增長。

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