企業及其領導層如何負責任地利用人工智能？

• 高管層需要從多個角度考慮有關人工智能 (AI) 的問題，從其戰略影響到新的業務風險。
• 與以前的技術不同，人工智能有能力做出越來越複雜的決策來創造新的商機，但人工智能的決策也帶來了人工智能的責任。
• 讓負責任的人工智能成為企業運營的一部分，需要采用新的實踐和适當的人工智能治理。
• 在此處探索新工具包。

近年來，對人工智能 (AI) 的投資有所增長，現在的讨論正在從如何利用 AI 創造商業價值轉向如何以負責任和合乎道德的方式進行。鑒于人工智能在價值創造、破壞和破壞方面的潛力，高管們必須更好地理解和管理這項技術的“可能的藝術和可能的風險”。

為此，最高管理層需要向他們自己和他們的團隊提出正确的問題。他們不僅需要詢問人工智能可以創造哪些戰略選擇，還需要詢問哪些因素會使人工智能具有風險，以及在部署人工智能時需要考慮哪些類型的風險。他們需要确定最有效的組織設計，以将 AI 嵌入整個組織并考慮 AI 治理。這必須包括組織可以使用哪些實踐來确保以合乎道德的方式部署人工智能，遵守新法規，并重點确保客戶和其他利益相關者的信任

對于複雜的話題，例如人工智能對商業和社會的影響，提出正确的問題可能與确定潛在的許多“正确”答案一樣重要——或更重要。此外，要獲得人工智能提出的問題的答案，需要多方面的方法和對人工智能的整體理解，涵蓋技術、組織、監管、社會甚至哲學因素。

例如，考慮人工智能的戰略意義。與其他技術不同，人工智能有能力自動（或半自動）做出決策，從而向哪些客戶推薦什麼産品；如何在醫療門診案件中優先考慮客戶甚至患者。這在企業的成本基礎和可擴展性方面産生了根本性轉變，因為人工智能可以用支持人工智能的軟件的固定成本取代依賴于人的可變成本。

對 2025 年之前最賺錢的人工智能用例的預測

人工智能可以使自動化比以前更進一步。許多經常重複的任務都依賴于做出預測，例如客戶可能會拖欠哪些貸款。人工智能可以學習使用數據執行的任務可以自動化和改進

傳統上受技術影響的業務指标也可以通過人工智能得到改進，從而與客戶滿意度或參與度相關的 KPI 到流程效率指标或員工生産力。

正如我們已經在汽車或保險等行業看到的那樣，人工智能還具有颠覆行業的潛力。

雖然随着組織的人工智能能力的成熟，機會也在增加，但組織走向人工智能成熟的旅程并不容易。高管需要能夠評估其組織的 AI 成熟度，然後了解前進的障礙。他們必須考慮需要進行的組織和文化變革，以及在引入人工智能後将發生的變革

定義适當的組織設計與在整個組織中嵌入人工智能和數據驅動的決策是複雜的。必須克服多重挑戰，以使 AI 與組織的所有部門（從工程到面向客戶的部門）保持一緻，并有效地提高員工的技能。成功——即使是在特定的人工智能項目實施層面——也不是必然的：高管需要了解可能導緻代價高昂的項目失敗的新項目執行風險因素（除了通常的風險因素，如變更管理挑戰）。這些可能包括非常具有挑戰性的數據問題或部署的 AI 模型的持續風險管理帶來的困難。

這僅涵蓋了高管 AI 地圖的一半。另一半涉及組織和社會面臨的新人工智能風險。權力帶來責任；這對人工智能來說是正确的。人工智能系統做出自動決策的能力導緻了許多新的風險，從侵犯隐私到潛在的歧視，例如，當人工智能對相似的客戶進行不同的對待時；新的安全和安保風險。

高管們不僅需要了解他們的組織如何采用人工智能，還需要了解如何負責任地這樣做。如果這些新風險成為現實，從長遠來看，“成功”采用人工智能實際上可能會付出高昂的代價。人工智能的成功既是價值創造的問題，也是企業風險管理的問題。高管需要回答以下問題：人工智能為我的業務帶來了哪些新風險？我們如何管理這些風險？人工智能治理的作用是什麼？我們如何才能最好地思考它？

人工智能已經發展了半個多世紀。這是重大技術創新在采用和實際影響方面達到臨界質量所需的時間。直到過去幾年，我們才開始看到人工智能改變企業和社會的潛力。

世界經濟論壇開發了AI C-Suite 工具包，以提供C-Suite在指導其組織進行負責任的 AI 旅程時應考慮的問題的地圖。這些問題從人工智能可以為業務、戰略、人員和組織變革做些什麼開始，并特别關注實施負責任的人工智能。該工具包還提供了高管需要詢問的有關人工智能和可持續性以及工業人工智能的具體問題。

在這一旅程的早期階段，我們才剛剛開始了解人工智能的一些積極和消極影響。負責任的人工智能創新和采用尚未确定。最高管理層必須在實現這一目标中發揮關鍵作用，并且需要了解多個方面并提出非常多樣化的問題。

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