在京東，就職滿五年的老員工被稱作“大佬”，如果滿了十年，那就要被稱之為“超級大佬”了。

從2016年5月19日開始，每一年的這一天都被定為京東集團的“519老員工日”。所謂：五年砺銀，十年鍛金。目前，京東的“超級大佬”已有千餘人，而五年“大佬”亦有近3萬人。

22年創業曆程，17年電商征戰，京東人不負光陰，創造了一個又一個行業奇迹。京東成功做了三件事：重新塑造了行業的“信任”；重新定義了行業的“體驗”；重新诠釋了行業的“價值”。

把最好的都留給一線員工

2007年冬天，很多媒體都在同時報道一條新聞，一家名叫京東商城360buy的電商公司，客戶下單後可以選擇貨到付款，也就是說，客戶拿到貨之後，可以先開箱驗貨，滿意之後再付款，可以付現金，如果使用信用卡，快遞員還拿着手持POS機。“這家公司今年有30台手持POS機投入使用，明年預計增加到60台。”

買賣雙方的信任，在那個電商野蠻生長的年代，反而是最稀缺的。

也是在那一年，京東由于業務擴張租下了銀豐大廈的三層辦公樓，當時，劉強東特意叮囑，把那個樓層最好的位置留給公司的客服人員，因為隻有客服人員的辦公條件好了，才能給客戶提供更好的服務。

“不管什麼時候人家說起京東，都得說京東的服務是最好的。”也正是從那個時候開始，客服一直都是京東的核心部門之一。

2007年到2008年，京東先後完成了關鍵的兩筆戰略融資，很多人都知道，京東拿着這筆錢自建了物流，但很少有人知道，京東還拿着這筆錢組建了電商行業最大的客服中心。

“宿遷客服中心剛啟動的時候條件比較差。”今年剛剛晉級為“超級大佬”、現如今已經是京東零售集團客戶體驗與服務部負責人的曹珂，回憶起當初印象最深的竟然是一碗面。

“因為江蘇吃米比較多，我們食堂裡沒有面食，部分北方的學生來了一兩個月就不适應，有的學生胃也不太好，就因為飲食的問題沒留下來。後面我們就要求食堂必須要有面食，現在如果你有機會到宿遷去，在我們食堂裡一定能吃到很好的面食。”現如今，曹珂很樂意和别人介紹宿遷客服中心的辦公環境、宿舍、食堂。

很多人都不知道，在過去的十幾年間，京東在客服上的投入就超過了150億元。

在客服中心成立之後，售後問題就顯得更加突出了，那個時候，3C電商市場的售後服務體驗無從談起。消費者申請退貨之後，電商商家需要收到消費者寄回的産品後，花費至少一天的時間來判斷是否屬于産品質量問題，再選擇退貨、換貨、維修等不同的處理方案，有時遇到“疑難雜症”，商家還得把産品再寄給上遊供應商來判斷，時間可能得拖一周。

為了提高售後的效率，京東率先在行業内推出“售後100分”服務标準，從收到用戶寄來的商品算起，京東将在100分鐘以内給用戶審核結果。

“當時劉總剛剛提出這一标準的時候，覺得不太可能達到，因為當時一天不停地審核售後需求都忙不過來。”時任售後服務負責人的王黨輝如今回憶起，也覺得不可思議，當時他拉着一群小夥伴，不停地完善流程，最後，還真的做到了。

“我記得京東在廣東開站，一位其他快遞公司的站長帶着整個站點的人改門換戶，原因是京東配送站配置空調，讓他們日子會舒适一點。” 2014年，李志剛為了寫《創京東》，走訪了多個省市的京東物流基層配送站，而這個配送站的故事讓他印象深刻。

把公司最好的福利都留給一線員工，一線員工就一定會把最好的服務傳遞給客戶，這是一個被京東屢次驗證的管理經驗。

隻有客戶信任京東，員工才會信任京東，合作夥伴才會信任京東，投資人才會信任京東。

2009年，季尚尚以北大研究生的學曆選擇了京東，憧憬着從此就是電腦 咖啡的白領生活了，結果辦理完入職就被送到了倉庫輪崗。

那個被分配去的倉庫在大興，住在海澱的季尚尚每天倒着地鐵去倉庫，到現在，季尚尚都不認為自己是去上班，而是去“幹活”，這活兒可比當年在學校軍訓的時候累多了。“最熱的時候，在倉庫幹一天活身上要出幾撥汗，下班坐上地鐵，都不敢往人多的地方擠，自己都覺得一身汗臭。”

很多年後，已經是京東安聯保險人事及綜合部負責人的季尚尚，仍舊和很多公司高管一樣，隻要到了6·18和11·11，就要去一線的分揀中心送貨、搬箱子。

這是一種最有效的價值觀曆練，隻有讓每一個坐在辦公室裡的管理者，都親自去搬一天的箱子、接聽一天的客服電話，才能更真切感受到一線倉儲、配送、客服是如何用最樸素的感情去服務客戶，才能讓他們在做出每一個決策時，始終将客戶的體驗放在第一位。

在京東，想要做出最好的客戶服務，永遠不是坐在辦公室想出來的。

2010年之前，京東還在海澱區蘇州街的銀豐大廈辦公，那時候，一樓是自提點，樓上就是辦公室，京東的研發部門為了拿到客戶體驗的第一手資料，就每天蹲在自提點裡，看到有客戶拿電腦操作下單的時候，他們就悄悄地站在身後，看他們怎麼使用京東網站，在哪裡停頓，在哪裡出現操作錯誤，然後上樓做改進。

客戶體驗不好，京東就把十多位研發人員抽調出來，在北京城郊封閉開發三個月，晚上困了打個地鋪就睡，完成了京東商城曆史上第一次颠覆性改版；第三方物流配送不及時、時常丢件，京東就把好不容易融來的1000萬美元投到了自建物流上。

至今，所有的京東管理者和員工都必須恪守一條鐵律：涉及到客戶體驗提升的，誰都不能說NO。

因為，客戶體驗是零售行業最難做的，也是京東最深的護城河。

創造價值才是商業的本質

很多人都知道京東618，但是很多人并不知道京東618是怎麼來的。

在京東創業的初期，凝聚了一群鐵杆客戶，他們每天晚上都泡在BBS上讨論各種問題，當時，京東就把促銷瞄準了這些鐵杆客戶，搞了國内最早的“秒殺”。

當時，一大早庫管梳理出打算促銷的品類，等到晚上就把這些促銷品埋在所有的産品裡，需要這些客戶自己去找，找到了就按照标價賣出，極有可能是一個低到讓客戶難以置信的價格。這個活動當時被視作京東和鐵杆客戶之間的秘密約會，所以也起了一個很貼切的名字“月黑風高”。

“我把整理出來的商品表标注成本價後給劉總看，他直接在上面寫活動售價，很多商品的價格甚至低于成本價。”多年後，已經是京東零售平台業務中心大促營銷部負責人的張奇回憶起當時優惠的力度，仍覺得不可思議，一開始，張奇還會再跟劉強東确認是不是寫錯了，而每次劉強東都會告訴他，“沒錯，就按這個價格賣！”

當然，最初的活動也非一帆風順，由于當時的系統還不夠完善，活動期間稍不注意就會發生超售。這時候，即便是賠本，京東也會到處尋找貨源，履約每一筆訂單。

這是因為，商業需要的是平台和消費者之間的融洽，同樣也需要是平台和品牌商之間的坦誠協作。

“如果京東有機會獲取一元利潤，不要全部據為己有，隻拿走七毛，另外三毛留給合作夥伴；拿走的七毛，其中三毛五留給團隊，剩餘三毛五用于公司持續發展。”——這就是京東有名的“三毛五理論”。

在京東的商業邏輯中，零售生意不隻是看一年的銷售額，而是依賴于整個行業健康發展，品牌、商家有足夠多的利潤，有創新、有新産品，消費者才有意願不斷地刷屏、買東西，自己才會有更多機會。

疫情爆發初期，口罩等抗疫物資尤其短缺，京東的采銷、運營、物流等人員暫停了春節休假，馬上聯動大量的合作夥伴，加班生産、加快流通，全力保障市場特别是重點地區的物資供應。由于很多物流企業已經提前放假，京東緊急調度了大量的物流車輛，直接奔赴品牌商的工廠，将剛剛從生産線下來的物資裝車運往全國各地的物流中心。

今年年初，新冠肺炎疫情率先在武漢爆發，京東第一時間向武漢捐贈了大量醫療物資，在1月24日上午9點多發出，當天下午3點，首批N95口罩已經送到武漢各大醫療機構和一線醫護人員手上。

而這一切是源自八年前京東确立的一條救災綠色通行規則：任何地方發生災難，臨近庫房的管理人員無需向任何人彙報，有權且必須捐出庫房裡面所有災區需要的物資。動員所有力量第一時間運到災區。

在武漢抗擊疫情最艱苦的時期，由99名青年“火線突擊隊員”組成的京東物流武漢亞一城配青年車隊，他們頂住巨大的身體和心理壓力，在武漢奮戰近90天，承運了1.3萬多噸醫療應急和生活必需物資。

在今年爆發疫情期間，武漢的一個用戶把電話打到京東客服，詢問怎麼樣才能買到口罩，因為買不到口罩，自己已經好幾天沒有下樓了，買菜都成問題了。京東客服張滿聽了也跟着着急，下班後，他在宿遷跑了四五家藥店，也隻買到了兩個口罩，回到公司，他把公司發給自己的口罩總共湊了10個寄給了這個遠在武漢的用戶。

17年前創業時，京東還隻有38個員工，他們就在山西靜樂縣資助了38名貧困學生，也許從那時起，京東人就開始相信這樣的信條：“将平凡艱辛的工作演繹成創造性的事業，我們就能不斷超越、創造價值，實現個人和企業理想的同時，為整個社會帶來福祉。”

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