薪酬問題曆來都是企業中最為敏感的問題，而企業薪酬改革又是人力資源經理們經常面對的非常棘手的問題。如何在薪酬成本得到控制，同時又不引起内部員工出現較大波動的前提下，實現企業新舊薪酬體系的切換，正考驗着每一位企業人力資源部的經理們。企業的薪酬改革就如一把雙刃劍，改革得好，能更有效的吸引、保留和激勵員工，否則也可能給企業帶來災難性的後果，如想留住的人都走了。

筆者有幸參與過多家企業薪酬改革的咨詢項目，認為成功的薪酬改革包括“薪酬體系的建立、薪資架構的設計、薪酬套改的設計”以及“績效薪酬”四個部分，這四個部分構成一個系統，逐步推進。下面以某企業實際項目為例簡述企業薪資改革的基本步驟。

項目背景：

客戶是一家山東地區的龍頭化工企業，成立至今已有40多年的發展曆史，主要生産環氧丙烷、燒堿、三氯乙烯和助劑。10年營業收入35.7億元，實現營業利潤4.62億元，10年年底在職職工總人數為2451人。

公司在04年實行股份制改革，05年實行了一次薪酬改革，之後又進行了一次薪酬調整；另外公司在發展曆程中實行了多次内部員工持股。07年公司準備上市，對内部股份進行了一次清理，自此之後新進入員工沒有分享公司股份的權利。

診斷分析：

通過為期一周的實地訪談調查和分析，我們認為企業的薪酬問題主要集中在以下幾個方面：

問題一：——企業原有的薪資外部競争優勢在逐漸喪失

這主要體現在兩個方面：由于沒有明确的調薪機制，使得一方面是與周邊企業之間的薪酬差距在逐漸縮小；另一方面因通貨膨脹使得貨币工資的實際購買力下降。

問題二：——内部公平性逐漸喪失

這主要體現在以下三個方面:一是這幾年部分崗位崗位職責發生了重大變化，但是崗位等級并沒有及時的進行調整；二是等級之間薪資相差就70元，級差不能很好的體現崗位價值之間的差異；三是同崗位不同員工之間薪資差異小，不能體現因個人能力的差異而實現薪資水平的差異，同時員工要實現薪資的增長，也隻能通過崗位晉升，而這種機會比較渺茫。

問題三：——整體激勵性不足

這主要體現在績效獎金的發放主要以計劃任務為主，與企業的整體效益管理不大，同時員工個人績效獎金相對剛性，使得員工的個人表現對其收入的影響不大。

我們的解決思路：

德路科咨詢項目組在進駐現場之後，通過深入的訪談調研、與企業高層人員的溝通探讨等一系列之後，總結歸納出該企業存在的問題，并按照如下的薪酬設計框架對客戶公司的薪酬體系進行了改革。

第一步：建立公司的薪酬體系

我們在對客戶公司的薪酬項目進行分析并與公司高層領導探讨後，對公司的部分薪酬項目進行了合并、取消和保留。

第二步：薪酬架構的設計

企業的薪資架構主要解決的是什麼級别對應什麼樣的工資水平。所以在進行架構設計之前，我們要确定公司中各個崗位的級别。通常的做法就是采取崗位價值評估(IPE崗位價值評估法)；也可以在現有較為合理的崗位級别的基礎上進行個别調整。

接着就是具體薪資架構的設計。在明确企業績效薪酬設計的前提下，同時在參考相關外部數據，如同行業的薪酬水平、當地區工資增長指導線、當地企業職工人均報酬增長率、當地相關企業員工薪酬水平等因素的基礎上，給出了多種薪資架構設計的思路，最後通過與客戶高層領導的溝通、探讨，确定最終适合企業的薪資架構。

第三步：套改方案的設計

根據第二步确定的薪資架構，我們對套改方案進行了設計。具體的套改方案主要包括四個組成部分：每個員工的定級、員工薪資的定檔、薪資數據的測算以及薪酬改革結果的評估。

定級：有兩種方式，一種是按照崗位價值評估的結果進行定級，另外一種就是沿用目前的定級并進行個别調整的方式。對我們這家客戶，我們在采取後種方法的基礎上，分别對相鄰的兩級進行合并，并對部分級别有疑問的崗位進行了個别調整。

定檔：此過程是一個相對複雜的過程，一般情況有兩種思路。一種是确定一個“初始定檔基數”；另外一種就是按照員工的能力差别來确定檔位。

在此次項目中，我們采取了第一種方式：以初始定檔基數來确定員工的最終定檔。此基數确定的關鍵在于需要明确它包括哪些薪酬項目、如何與績效工資挂鈎、績效獎金與崗位工資之間的關系等問題。采取這種方式并遵循一定的定檔原則，我們對各個崗位進行了定檔。

附：如統一按照員工的能力差别采取計分的方式來确定員工的薪檔，這種方法的關鍵在于确定體現能力差别的因素以及對能力級别的界定上。一般來說，體現能力差别的因素可以包括如工齡、學曆、職業資格等因素。

薪資測算及結果分析，并确定最終定級定檔：按照最終定檔的結果，套入各個崗位新的薪資數據，進行測算。并對測算結果進行統計和評估，評估的主要方面包括

薪酬改革結果進行評估就是對薪資測算的數據進行統計，作為企業薪酬改革決策的依據。主要包括以下幾方面的内容：定級定檔的分布情況、薪酬總額的變動情況、各增長幅度員工的分布情況以及一些特殊情況，包括如薪資倒挂、增幅過高過低的問題。

第四步：績效薪酬的設計

按照員工類别來分，績效薪酬可以分為以上四種情況。在本次的咨詢項目中，針對客戶的具體情況，我們分别對年薪制員工和非年薪制員工的績效薪酬進行了設計。在設計方案中，我們分别對薪資的構成、考核的相關維度、績效獎金的計算及發放方式等内容進行設計與界定，如在方案中對非年薪制員工，其年度薪酬總額為14個月的崗位工資，其中含相當于2個月崗位工資的季度考核和年度考核獎金。季度獎金總額和年度獎金總額各相當于一個月的崗位工資，季度獎金與季度考核挂鈎，季度發放，年度考核與公司整體業績挂鈎，年終發放。

總之，由于薪酬改革的特殊性、敏感性和複雜性，往往讓人思維畏途，所以薪酬改革不應當是人力資源部單方行為，企業在實際薪酬改革中，應采取公開透明的操作方法，并在此過程中要重視與高層領導的溝通、與基層員工的溝通，同時還要做好事後咨詢工作。

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