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2個月後，第一批00後即将走出校園，正式踏入職場。

在後浪研究所的上一篇新青年觀察裡，卷不動的00後，已經不再吃企業“畫餅學”這一套。 他們一言不合就辭職，炒老闆鱿魚；讨厭刻闆條規，厭惡官僚作風、等級分明的職場環境；不在乎賺多賺少，為了不加班，甯可降薪跳槽。也有段子說：不要随便惹一個20多歲剛畢業的年輕人，因為他們可以随時拍屁股走人。

但如今，95後也不再是稚嫩的“職場新人”，當他們成為管理者後，會給職場文化帶來怎樣的變化？當年輕的Z時代成為企業的管理者，這些年輕的老闆，又會怎樣把自己理想中的職場變為現實？

後浪研究所找到3位20多歲的老闆，聊了聊年輕管理者的心得與困惑。她們來自完全不同的行業，不同的文化背景，但是在她們身上，我們看到了一些相似的品質，以及，初入職場、初為管理者的她們，經曆過的迷茫與收獲。

在這些故事裡，你會看到一個被年輕人刷新的“職場”。

不需要打卡也不鼓勵加班，管理上很佛但拿結果說話

張琳 26歲 坐标北京

内容創業公司巨有文化創始人兼CEO

2018年的時候，我還在清華讀研，和合夥人通過一份綜藝節目的策劃案拿到了第一筆融資——就這樣，巨有文化誕生了，我們做了自己的第一檔綜藝節目《你次飯沒》。

起初，公司隻有我和合夥人趙英男兩個人，《你次飯沒》第一季過後，我們才開始招人。現在，公司隻有9個員工，其中4個同事是線上辦公，分布在世界各地，最遠的一位在多倫多。我和合夥人開玩笑說，如果我們有一天上市了也隻有9個人，那就太牛了。

張琳

我們團隊成員都很年輕，年齡最大的同事是92年的，工作時間是中午12點到晚上8點。

每天正午，大家才會陸陸續續來到公司。一進門，公司的兩隻狗就會湊過來迎接我們，其中有一隻狗特别靈，它會給人開門，而且隻給它認識的人開門。

員工撸狗

到公司後，大家會一起喝個咖啡，等阿姨來做飯，聊聊新聞或身邊的事，然後再各自工作。偶爾心血來潮，晚上也會一起煮熱紅酒。工作沒有思路的時候，可以去小區遛狗、去露台望天、去廚房煲湯……八點一到，完成工作的同事就準時下班了。

我媽媽總覺得我們應該調整成上午上班，現在這個作息太不養生了。但我覺得這還挺符合年輕人習慣的，不用擠早晚高峰的地鐵，上午也可以睡個懶覺。

我是個挺佛的管理者，不需要打卡，也不鼓勵加班，上班的時候，我們也經常聚在一起聊天。在内容行業，這并不是在浪費時間，反而更容易“出活兒”。我們在聊的很多困惑最終也變成了某期播客或者視頻的選題，把日常生活記錄下來做成新的内容闆塊。

雖然在管理上佛系，但我們是拿結果說話的。不管是剪播客、剪視頻還是做策劃案，内容必須過關才能留下，試用期也是有可能走人的。

平時，我也會收到大量的簡曆，不乏一些被我個人吸引，或者被“清華北大”等花裡胡哨的标簽吸引來的求職者。曾經我有一位粉絲是互聯網大廠的程序員，在微信群裡加了我，跟我說很喜歡我們公司，想來這裡工作。然後他就真的裸辭來應聘了，但是待了不到一周就走了。

張琳的辦公環境

創業初期，我花了非常多的時間去判斷哪些人能長期留在這裡，哪些人僅僅是為了湊熱鬧。識人并不是一件容易的事，看到很多新員工一波一波地來，又一波一波地走，我也很頭疼。

最難受的是談離職的時刻。那個時候我還沒大學畢業，很多人是為了我來到這個城市，租房子、過北漂的生活，但是我卻要告訴對方，你試用期沒有通過，可能要離開這裡了，作為一個年輕的老闆，我其實很難開口。

後來，我也逐漸學會如何篩選出優秀的同事——作品就是最好的試金石，讓他留下來做一兩期節目，很快就能看出來适不适合。來到我們公司的更多還是天馬行空、不走尋常路的年輕人，是那些希望為這個時代的人文主義做一些改變的人。

張琳和同事玩頂樓cos

我們的管理結構比鏡子還扁平。目前業務主要分為兩塊，一個是内容部，一個是商業部。内容部的工作模式就很像一個編輯部。雖然我是最終做決定的人，但所有内容的生産過程都是大家一起完成的，商務拓展也是我與大家一起協調。

雖然我是這個公司的CEO，但在我的定義裡，我們更像朋友，在工作上我需要下達任務或者監督，但還是有商有量的。CEO隻是一個符号，它隻是說明我在公司的時候大家會比較安心，我能給大家提供一些情緒價值，僅此而已。

這是我畢業後的第一份工作，也是第一次創業、做管理者。剛開始也會焦慮，畢竟要完成一個公司的營收，養這麼多人。但時間久了，我也逐漸學會如何把情緒和事實分開——這對管理者來說非常重要。

一些久經商場的前輩曾告訴我，在創業初期，你原本以為會與你緊緊站在一起的人，很可能在公司狀況不好的時候，轉身去其他公司。他說這是一種被“背叛”的感覺。後來，我也遇到了類似的情況，當對方離開的時候，我也升起了一種被抛棄的情緒。

但是那位前輩也告訴我，他又開啟了新的項目，找到離開的夥伴，對方還是很願意幫忙，馬上辭掉了自己當下的工作。這個時候我就意識到，如果站在對方的立場上，這不過是權衡利弊後最正常不過的選擇。我們不要用“道義”來綁架個人職業選擇。

員工晚餐日常

對初入職場的人來說，我們太容易把自己的情緒強加在事實上了。我會刻意去提醒自己要把這兩者分開，這是我在創業以來最大的成長。

我不太希望員工有很強的打工人心态，純粹為打一份工、賺一分錢而來。畢竟我們還是一個小而美的創業團隊，我希望每一個員工都有自己獨立的精神和定位。我經常鼓勵同事們去做一檔自己的播客或者視頻，最常說的一句話就是：“你太适合去當一個主播了”。

後來也确實有同事這樣做了，不管是在公司期間，還是離職之後，我都由衷為他們感到開心。巨有文化是很多人畢業後的第一份工作，大家沒有什麼職場的概念，也不懂所謂的職場套路和規則，我不想把這些東西帶給大家。

我很希望每個員工來到公司能夠發現自我，或者解答了人生現階段的某些困惑，就算離開了公司，也能找到喜歡的工作，持續保持熱情。這是讓我最有成就感的事。

錢也是員工幫你賺的，我們應該平等

鲨魚 23歲 坐标雲南

劇本殺店老闆

2021年4月，我大四，在距離畢業還有兩個月的時候，和三個同學一起合夥開了劇本殺店。

開店的初衷很簡單，大三開始，我和幾個同學迷上了劇本殺，經常在學校附近的店裡玩。我們的學校在武漢，那段時間我們能感覺到，武漢的劇本殺市場逐漸火熱了起來。我有一位同學家裡經商，也很有商業頭腦，我們叫她小雨吧，她叫上了自己的室友小雪一起開劇本殺店。

我的加入也有一點莫名其妙。最開始，我隻是想找一家劇本殺店兼職，她們聽說了，就想和我一起轉轉。因為我有電動車，能帶着她們去選址、考察，後來，她們在宿舍讨論開店的事情都會叫上我。就這樣，我加入了合夥人。

後來，我們的劇本殺店開在了居民樓裡，主要面向附近的學生，有8個房間。租金一年8萬多，我們直接付了一年的租金。裝修上也投入了不少，我們需要根據場景重新裝飾，壁紙、桌椅、裝飾、人工費，算下來也有2萬多。此外就是劇本支出，我們第一次在劇本上的投入就有2萬多。

某劇本的人物設定

算下來，初期的投入也有10餘萬。這筆錢，一開始我們說要一起借、一起還，但是最後是小雪找了一位熟悉的老闆去借的。人力成本呢，除了我們仨，沒有一個正式員工。店裡20多位DM（Dungeon Master，劇本殺主持人）都是在校學生兼職。

在經營的時候，小雨是我們的總指揮，負責線上客服。我主要負責店裡的安排和員工管理。我給DM訂了三條鐵律：拿到劇本後，需要自己順一遍流程再帶車，不能盲開；不能同時帶兩個房間的劇本；不能在帶車的時候吃飯。一旦違反鐵律，馬上開除。員工們都會嚴格遵守規則。

很多員工來店之前就是我們的朋友，兼職也并不是為了賺錢，純粹是因為喜歡。DM帶一場劇本殺的提成是15%-20%，我們的收費也不貴，一場每人收費隻有50元左右。算下來，DM帶一場的收入也就幾十塊。

我們跟員工之間的關系更像是朋友，沒有什麼階級的界限，他們有什麼事情都可以直接跟我說。我們沒有固定的打卡機制和排期表，基本上是誰有空，誰來店。如果有時來了客人，需要臨時叫DM，員工大部分也會響應。

但是，這也導緻了一些松散的情況。比如，有的員工會來蹭空調。武漢的夏天非常熱，24小時開空調，電費是一筆非常大的支出。有一個DM就每天早上6點帶着他的學習資料來到店裡。正常來說，我們是下午兩點才開門，上午沒有客人。他隻是把店當成了自習室。

從管理者角度，我們覺得這樣不太好。于是，糾結過後還是發了群公告，告訴大家以後兩點之前不準到店。當然，這位DM後來沒有上午來過店裡了。我也知道員工的心理會不舒服，畢竟以前大家都是朋友，怎麼突然就變了呢？但是，人一旦想往高處走，你就勢必會抛下一些以前你所看重的東西。

玩家在讀本

開了第一家店4個月後，我們就有了開新店的想法。因為第一家店賺了很多錢，最火的一個月營業額就有9萬。有一天，我經過了大學城附近最火爆的廣場，覺得這個地段不錯，有很多新的客戶群，回去就和她們提了一下，大家一拍即合，也想趁年輕去擴張一下，就馬上決定借錢開新店。

但是，在籌劃新店的過程中，我們三個也有了一些矛盾。這個時候，小雨的媽媽介入了進來。

小雨的媽媽在經營理念上和我們有很大的分歧，她總是會用上一代人的思路來幹涉我們。比如，她覺得我們的工作不夠健康，每天淩晨睡覺，下午上班，長期下去對身體不好。她還覺得我們不懂管理，所有事情都親力親為，不會把任務分配給下面的店長。她甚至會覺得，我們對員工太好了，壓不住底下的人。

可是在我們看來，我們雖然是老闆，但也沒有牛到哪兒去呀？畢竟，你的錢也是員工幫你賺的，我們應該平等一點。

還有一個問題，因為我們和員工的關系的确非常好，他們就把這裡當成了自己的家，非常随意。比如，我們租的是帶浴室的民宿，有的DM就直接就來店裡洗澡。再比如，我們店也會準備零食，放在廚房，員工和客人一樣，都是想吃就吃，想拿就拿，我們把這當成員工福利。

後來，小雨媽媽知道了，覺得這很沒有紀律，是典型的占公司小便宜。我們也聽了她的話，不再讓員工來洗澡，零食也放在倉庫鎖上了，停止開放供應。

這些我們眼中的小事，她媽媽都覺得不行。思想的沖撞越來越多，我感覺我們原本的計劃被幹涉了。就好像你嫁入了一個人家，婆婆對你指手畫腳，你還是沒有辦法擺脫這個家。

劇本殺道具

最後，在股權劃分上也出現了一些不明确的地方。我成了最小的股東，占比10%。一系列事情刺激下，我就直接退出了合夥人，也和她們斷了聯系，去了别的城市，不再關心店裡的情況。

離開武漢後，我在别的城市自己開了一家線下店，是比較自由的狀态。平日裡也會帶“線上劇本”，甚至賺得比自己開店還多。到現在，我也依然不想給别人打工。上大學的時候，我就堅定了絕對不去辦公室上班的想法，不想參與辦公室政治。自由平等、以心換心的公司氛圍是我最想要的。

20歲怎麼“管理”近60歲的前輩？我們會平等地探讨

蘇芮 22歲 坐标加州

生物科技公司NovaXS Biotech的創始人兼CEO

2020年末，我開始籌備自己的創業。當時我大二，在加州大學伯克利分校讀生物工程專業。

疫情初期，我就觀察到，線上醫療的賽道變得很火。過去，傳統的健康行業壁壘非常高，發展緩慢。美國的居民看一次病需要提前一個月去預約醫生，等見到醫生的時候，病可能都好了。

但因為疫情，很多人不敢冒風險去醫院了，居家醫療的需求越來越大，催生了線上醫療賽道的多樣化，比如問診線上化，比如制藥與人工智能的結合等等。

這其中，我注意到了藥物遞送環節的需求。我的妹妹患有生長荷爾蒙缺失症，也就是俗稱的矮小症，所以她從7歲開始就需要每天去醫院打針，打了3年，一共3000多針。和妹妹一樣，很多慢性病的患者會選擇去醫院進行注射，耗時耗力，這樣的藥物遞送系統也是非常低效的。疫情後，這更變成了一個足夠痛的痛點。

我就想，有沒有什麼辦法能讓患者在家裡給自己紮針，并且獲得和醫院一樣的治療效果呢？就這樣，我發現了無針注射器這一産品，開始了創業。

基于市場的反饋，我開始着手設計第一個産品，并獲得了專利。我們的無針注射器讓整個藥物遞送系統的流程标準化、智能化，在注射器前端加上傳感器，确保病人在垂直90度且合适的壓力下注射。

蘇芮在實驗室

同時，我開始思考，誰是适合我的合夥人呢？我先找到了發小，他畢業于南加州大學的商學院，在大學期間，他也嘗試過創業，幫NBA球星做國内的商業拓展。當時，他剛賣掉了上一個公司，處在空檔期。醫療器械行業對他來說是完全新的領域，但是好在他也創過業，有快速學習能力，也願意嘗試新東西。

于是，我們開始合作，我負責技術，他負責商業拓展。後來，我又找到了朋友作為CTO，他在伯克利學電子機械與工程讀博。聯系了導師和一些投資人後，我組建起了團隊。剛開始，團隊的核心成員隻有7個，現在已經拓展到了15個人。

蘇芮團隊合照

剛開始創業的時候，我的時間幾乎是一團亂麻，沒有所謂的平衡，總會犧牲掉睡眠和社交的時間，全程專注在事業和學業上。2021年，團隊剛剛建立的時候，我需要一周飛三到五個城市，同時還要兼顧期末考試和論文。

最瘋狂的一天，我上午在伯克利上完課，提着行李箱就去機場，下午就到底特律見了一位投資人。深夜的時候，還參加了一個國内創業比賽的演講。結束以後，我睡了兩個小時，淩晨5點鐘到達機場，在飛機上開始複習、寫論文。下飛機回學校的路上，我還在和另一個CEO打電話。

那段時間，我所有作業都是在飛機上寫的，平均每天隻睡4、5個小時。最忙的時候一整天都吃不上飯，晚上犯了低血糖就吃一顆糖。

後來有一次，我因為低血糖暈倒了。這件事被父母知道後，他們特别心疼，就和我說，芮芮，你不用這麼拼，一定要好好休息。他們可能不太理解，但是，很多年輕人或許會有同感，我們努力做一些事情，并不隻是為了賺錢，更多是希望用自己的能力去影響更多的人。

我是創始人兼CEO，負責對外的商業拓展，和投資人的聯系，管理産品部分。同時，所有的部門都向我彙報。團隊的年齡其實很“兩極分化”，我是團隊裡最小的人，也是00後。團隊裡還有一位美國大型連鎖醫院的總裁，他有30 年的從業經驗，現在60多歲投身于大健康産業的創投。

很多人會好奇，一個20歲的創業者怎麼“管理”近60歲的前輩呢？其實，我們的工作方式更多是平等地探讨。在他面前，我不是一個上級領導，也不是一個後輩，年齡和層級都不是問題。我們在公司裡也都是相互直呼其名的。

雖然我是CEO，但這也隻是一個Title，我在做的事情并沒有比團隊其他人更高一層，更多是最苦最累的事情，也是一個團隊堅強的後盾擔當。

在醫療健康這個成長緩慢的行業，年輕的創業者很少，我經常要見的投資人都是頭發花白的。其實我也會感覺到壓力。不管是年齡還是性别，我經常會被投資人問到，你沒有足夠的經驗，要如何去領導一個團隊？我的回答就是，把真正有經驗的人引入我們的團隊。

蘇芮參加創業峰會

這兩年，我也曾經曆過管理團隊的迷茫。中途有一段時間，我和合夥人在公司發展方向的意見上出現了分歧。這個時候我才意識到，每個成員加入團隊的初衷都不一樣。我希望能創造價值，合夥人希望通過這次機會來證明自己，也有團隊夥伴希望通過這份經曆積累産品研發的經驗，有些希望可以支持自己及家人的日常開銷。

作為管理者，如何讓不同出發點的人為同一個大目标努力，是一個非常重要的命題。我特别喜歡的一個例子就是，如果你去問NASA 一個掃地的工人，你在做什麼？他會說我在送人類到宇宙。

我也曾試圖和前輩尋求建議。小時候，我會觀察長輩們怎麼管理員工，我發現，他們有時候是靠吼、靠發脾氣，來建立威嚴，讓員工信服。父母有時候也會和我傳授管理經驗，比如“做不好就罵”。但我發現，他們的經驗完全不适用了，年輕人管這種管理方式叫“職場PUA”。

畢竟不同于上一代人，同齡人沒那麼在意金錢上的東西了，年輕人會尋求實現自我價值，這是一個自我覺醒的時代。這種情況下，如果我去吼員工，大家早就跑掉了，所以，如果我發現員工有一些問題，會去和他們聊天，問他們：“我能做什麼來更好地幫助你完成你的工作呢？”我希望員工能知道，我不是後面拿着小皮鞭催促馬車快跑的人，我們是同一條戰線共同奮鬥的人。

以前，我總覺得什麼事情都要親力親為，做到最好。但後來，我也意識到，管理就是通過真誠和激勵讓每個人把自己的專長發揮出來。

在和年長的成員聊天的時候，他們經常會說，現在的年輕人真的比我們當時要快很多，可以獲得很多資源，也會跳過很多中間的步驟。同時，我們也會面臨非常多不确定。

但是在這個時候，“年輕”也帶給了我一些勇氣，不要怕失敗，要像不倒翁一樣。

（文中第二位受訪者為化名）

本文來自微信公衆号“後浪研究所”（ID:youth36kr），作者：SLOW、嘉婧，36氪經授權發布。

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