當我們回看一段時光的時候，總是能輕易地代入一個理念或者一個策略來評判當時抉擇的對與錯。

但身處當時當刻，每一次決策卻都是攸關成敗的“計分器”，對的越多，越向上，錯的越多，越向下。

人生如此，企業經營也是如此。

截止2021年，安踏創立30年，它從一個晉江的制鞋作坊晉級為運動鞋服市值全球前三的上市公司，并于去年市值及淨利潤首度超越阿迪達斯，成為僅次于耐克的存在，正式開啟“冠亞”角逐的新賽場；

截止今年，安踏上市15年，它實現了15倍市值的跨越式增長，年複合增長率超過20%，成為國内服飾品牌/可消費品最大市值公司；而與運動服飾賽道國際巨頭相比，安踏的增速同樣亮眼，達到400億美元市值僅用了29年（耐克用了46年、阿迪達斯用了68年、威富公司用了120年）；不僅如此，2019年成為國企指數成分股，2020年成為恒生指數成分股，15年間安踏累積共獲得83個資本市場相關獎項。

縱觀安踏的年度K線（*反應企業股價波動的信息曲線），我們可以清晰地看到兩個關鍵周期：2007年上市至2015年的穩增長時期、2016年至2022年的高速增長時期。而在重要節點做出的核心決策，則最終實現了安踏在對應周期的不俗成績。

本篇内容，我們将結合宏觀産業的變化，去拆解“踩點王”安踏每一次抉擇背後的動因，不以結論倒推，而是代入品牌的視角重回“戰局當下”，沿着周期與抉擇展開論述：

宏觀是過去十五年服裝行業的周期，微觀則是安踏的抉擇與實操。

上市：從“作坊”到“企業”

2007年7月，安踏成功登錄中國香港聯交所資本市場，融資超過35億港元，創造了當時中國體育用品行業市盈率及融資金額最高紀錄。

“上市”對一個企業意味着步入正軌，意味着從草莽向正規軍的轉變。

為什麼是2007？又是什麼樣的契機讓安踏堅定上市的決心？

當時的安踏，一邊面臨奧運概念下的體育用品上市潮，不進則退。

2005年中國運動服飾市場規模約為250億元人民币，根據前銳(上海)商務咨詢有限公司的一份預測，預計2008年這一市場容量将達到460億元人民币，預測年複合增長率為22.6%，彼時的中國運動服飾市場，耐克、阿迪、安踏等五大品牌的銷售收益約占40%，其中3.2%為安踏所有，而其餘60%的市場份額被一些分散品牌占據。

而伴随着北京奧運臨近，當時的民衆對運動和健身意識正逐步提高，國内運動服飾的品牌知名度也将順勢提高，在這樣的時代背景下，倘若沒有強大的資金支持品牌想要突圍自然難上加難，也因此，"奧運體育"概念成為激勵安踏挺進上市熱潮的動力之一。

另一邊，安踏也面臨着全面優化企業組織與運營結構的挑戰。

2007年業績顯示，安踏授權零售店已達4716家。在安踏前期極度擴張階段，有些店位置不好，店内裝修和管理都存在一些問題。所以安踏關閉了部分加盟店，并對部分門店進行了改造，舊改新，小改大。

而上市融來的資金，則有效幫助安踏加快了國内銷售網絡的擴張，30多億融資，大部分用在了廣告營銷和終端店面的ERP信息化建設方面。

正是藉由上市這一契機，讓安踏得以實現對門店的管理強化，這也為日後安踏全面啟動“品牌 零售”的DTC模式（Direct to Customer，直面消費者）留下了伏筆。

或許，向上發展、從“牌子”成為一個真正“品牌”是刻在每一個安踏人心中的願景。也正是那兩年，安踏提出了“永不止步”的品牌升級理念。

2007年安踏業績報告顯示，2007年安踏營業突破30億，由此，也正式開啟了其在“公衆治理”下的新征途。

增長：從“強兵”到“雙雄”

成長，是長期股價表現最重要的解釋變量。長跑超額個股的共性是：公司長期業績成長和股價表現高度線性相關。

上市之後的安踏，曆經2008年金融次貸危機和2011年全球市場動蕩與庫存危機，整體依然實現穩健增長。在2007至2015年期間，通過正式簽約中國奧委會、收購FILA、零售模式轉型等一系列“踩點”操作，安踏最終在2015年成為國内體育用品行業首家營收破百億的企業。

這個時期的安踏，是上市後的“築基期”，也是通過“并購養成”模式上探自身天花闆的“突破期”。

• 陪伴國運複利，安踏下定決心塑“強兵”

如果談及安踏上市第一個十年裡的重要節點，第一件事就是與中國奧委會合作。

2009年，安踏簽約成為中國奧委會（COC）最高級别的“戰略合作夥伴”，以及包括2010年溫哥華冬奧會、2010年廣州亞運會、2012年倫敦奧運會等11項賽事的冠軍裝備提供商，開啟助力中國體育健兒征戰世界賽場的路程。

中國奧委會市場開發委員會主任馬繼龍曾對《第一财經日報》表示，“這是中國奧運史上贊助金額單筆最大的一次合作，贊助費用已超過TOP（頂級贊助商）計劃的門檻。”傳言合作價格至少6億元，足見安踏對和國旗、國徽站在一起這一機會的看重和決心。

為何安踏不惜重金也要力拔頭籌？

2006-2008年，中國GDP在全球占比從4.78%提升至7.18%，3年提升了2.39個百分點，是曆史上最快的時刻。而中國制造部分，出口數據也有頗佳的表現，其中2007年2月出口曾達到41%的同比增長。“中國實力”在當時成為每一位國人心中的底氣。

出口數據折線圖，資料來源：wind，國信證券經濟研究所整理

而随着2008年次貸危機的爆發，讓高度依賴出口的經濟慘遭重創，在難以逆轉的基本面趨勢下，整體市場不斷創出新低。彼時彼刻，“出口轉内銷”的方式成為不少海外企業的自救手段，這顯然加劇了國内整體市場的競争力。再加之，上世紀90年代到21世紀的前十年，整個中國體育用品市場都在高速狂奔，不“出鏡”往往就意味着“退賽”。

一面是中國地位在全球範圍内的提升，一面是國内市場的競争加劇。與奧運會這個競技體育的頂級IP合作自然成為輸出品牌精神與品牌價值的不二選擇。

過去，安踏雖然在生意份額上取得不錯的成績，但是給外界專業的形象上，跟其他主要競争對手相比，還是存在差距。與奧運的合作，讓安踏站到了中國體育用品這個行業的制高點，擁有了打造品牌專業度最重要的一張牌。”

随後，2009年經濟和市場的“V 型”反轉，市場風格在2009年9月後開始由周期導向轉向消費導向，屬于消費股的黃金時代也由此拉開序幕。

在與中國奧委會合作期間（2009-2016年），安踏的營收增長超過120%，淨利潤從12.51億元上漲到23.86億元。裡約奧運期間，“奧運概念股”大多收獲了股價上漲，安踏市值更是大漲百億港币，是當年安踏股價提升最為明顯的階段。

• 抓住市場細分，果斷收購FILA造“雙雄”

而除了簽約中國奧運會合作夥伴，2009年從百麗國際手中收購斐樂（FILA）在中國的商标使用權和專營權則為安踏市值的翻倍式增長打下了基礎。

據安踏2021年的最新年報，若按品牌細分，安踏主品牌2021年創收240.12億元，同比增長52.5%；而FILA則是第二大主力，收入貢獻218.22億元，同比增長25.1%。

今日去看FILA的成績，無不叫好。然而回到當時當下，安踏狂斥6.5億港元（18年淨利潤的三分之二），僅用3個月時間就完成了這場收購，無疑是一次豪賭。

• 安踏賭的不是别的，正是企業的第二生命力

但也正是這次收購，成為了安踏抵達高端市場、沖擊一二線城市的金鑰匙。

2009年1月7日，工業和信息化部為中國移動、中國電信和中國聯通發放3張第三代移動通信（3G）拍照，中國3G網絡時代正式被開啟。圖像、音樂、視頻等媒體形式的移動端普及極大促進了信息的傳輸效率， 也快速提升了公衆的認知和審美意識。

再加之上世紀八九十年代，随着奧運概念的火熱和運動市場的擴大與細分，相對小衆的國際品牌也相繼進入中國，而幾乎同時到來的還有運動時尚風和專業運動人士對裝備提出的更高需求。市場玩家不再簡單以“體育品牌”概括，會以低中高端、不同運動、運動休閑或專業性能等特點進行細分。

随着二三四線城市居民收入的增長，購買國際品牌的産品已經由此前的奢侈變為日常。而在一二線市場趨于飽和的狀态下，一些國際品牌開始下沉進入被國産品牌視為根基的三四線城市。

常規品牌此刻或許會如臨大敵，匆匆轉型，但安踏則在彼時做出了兩個選擇：

一是“後路包抄”，既然國際中高端品牌可以下沉，我們為什麼不能搶占一二線市場？

二是“新品牌注入”， 安踏定位的是面向中國消費人群最大公約數的大衆運動市場，不宜“生拔”， 要想聚焦在中高端的領域當中，給自己留一個位置，必須要有一個新的品牌。

基于這樣的考量，在百麗中國主動提出轉手當時經營不善的“燙手山芋”斐樂（FILA）時，安踏用3個月時間就完成了收購。基于對中國本土市場的了解，安踏團隊充滿信心。

拿到FILA商标使用權的安踏，止住了FILA的頹勢，2010年，FILA換帥，組成了具有豐富時尚品牌運營經驗的中國區管理團隊，在品牌定位及發展戰略上進行了大刀闊斧的改革。

通過一系列的調整，FILA 2014年終于實現化虧為盈。2015年，在安踏主品牌營收突破100億元之際，FILA也已成為安踏不可或缺的重要增長引擎。

如果說2009年安踏簽約奧委會和收購FILA是抓住了機運，那麼2013年的品牌零售戰略轉型，則是一次在逆境裡站穩地位的絕佳翻盤。

• 零售轉型體現擔當，安踏立志成為“受人尊重”的品牌

2011年底，狂熱發展帶來的渠道塞滿開始爆發庫存積壓問題。2012年，行業出現關店潮。這樣的危機不隻是在體育用品行業，根據同花順統計數據，2011年，紡織、服裝、皮毛業84家上市公司合計庫存達708.32億元

當所處同行都遭遇同樣嚴峻的市場考驗，誰能夠不惜成本重塑信心，誰就有更大的概率逆勢崛起轉危為機。

過去，包括安踏在内的大部分體育用品公司，甚至是絕大部分國内商品制造企業，将産品批發到經銷商手上，就是銷售的完成，品牌商至此就撒手不管。庫存危機後，安踏發現，通過店鋪擴張來達到增加生意的結果，效率很高，但是很粗放。

開始有國内品牌意識到，需要幫助經銷商把産品銷售到消費者手上，比如提供銷售支持和管理支持，這樣經銷商和品牌方共赢的模式才有更大的可持續性。例如伊利股份就曾在2008年因選擇承擔經銷商全部損失而虧損幅度遠超同行，但卻一舉赢得人心，為2011年後市場份額反超同行埋下伏筆；招商銀行在2009年因實行零售戰略，息差下降幅度高于同行，未能像同行一樣實現以量補價，利潤首次出現負增長，但正是公司對于零售的堅守，才最終使它終脫穎而出。

“以前是經銷商承擔責任，其實經銷商根本沒有辦法承擔，他賣不動壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉換角色。”安踏的管理層在2014年接受采訪時說。

同時，安踏也在進行銷售運營的扁平化改革。将需要層層管理的大區、分區經理、經銷商、加盟商逐一取消，直接設立一個銷售營運部，以對市場做出更及時準确的判斷，并在庫存處理、産品設計、新貨補充方面擁有了主動權。

所謂“富貴險中求”，就是這個道理，通過從“品牌批發”到“品牌零售”的轉型，安踏用品牌擔當讓自己的經銷商們順利脫離“信任危機”，實現了品牌從“富”到“貴”的質變。

2013年，“受人尊重”四個字開始出現在安踏的财報裡。

而2016年，它有了更進一步的描述“成為受人尊重的世界級多品牌體育集團”。

多品牌：從“一戰成名”到“群雄并起”

一棵樹從種下到長大相對來說是快的，但一棵50米高成型的樹，想要翻倍生長到100米卻是很難的，這是樹的生命周期；

一個品牌經曆初創、新生、成長再到成熟可能要不了幾年，但要實現企業規模的翻倍增長，則需要“百木成林”。

今天回過頭來看，如果斐樂沒做成功，安踏就不可能有‘多品牌’戰略。斐樂在中國市場的大放異彩，讓安踏看到了将這套經過驗證的成功模式複制在其他高端品牌上的可能。

2016年，安踏正式啟動“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略；

2016年2月，安踏與日本高端運動品牌迪桑特（DESCENTE）達成合資協議；

2017年，在發布2016年财報當天宣布韓國的可隆（KOLON SPORT）将加入安踏大家庭；

2019年，完成對國際企業亞瑪芬體育（Amer Sports）的收購，旗下擁有的衆多國際知名運動品牌，如：加拿大奢侈級戶外裝備品牌始祖鳥（ARC’TERYX）、以滑雪系列産品而聞名世界的法國山地戶外越野品牌薩洛蒙（Salomon）、美國網球裝備品牌威爾遜（Wilson）、全球第一滑雪雙闆品牌阿托米克（Atomic）、北歐戶外時尚品牌壁克峰（PeakPerformance）等，盡入安踏麾下。

不同于“多生孩子好打架”的粗暴式收購，在品牌的選擇上安踏其實有着自己的審慎。例如2020年12月底，安踏就将亞瑪芬旗下的健身設備公司（跑步機品牌）Precor進行了出售，以減輕公司的運營負擔火速“瘦身”。不論是收購還是自營，安踏集團的戰略邊界都非常清晰，就是聚焦運動鞋服、配飾及裝備這個賽道，而Precor主營的是健身器材，不在運動鞋服及裝備這個主賽道上，不符合“單聚焦”的核心戰略。

但核心支撐安踏決策的我們認為是以下原因：

• “不止于運動”

“運動”本身是一個很寬泛的詞，但往往越是簡單的概念，越需要深入研究才能滿足不同人群對它的理解。

就好比有的人理解是運動是跑步，有人理解的運動則是網球、滑雪、高爾夫、瑜伽、賽車、搏擊、露營等。就算都是跑步，其中又會分為專業跑鞋和休閑跑鞋甚至是更适合日常走路的時尚運動鞋，不同的消費力、不同成長環境，都會造就不同的消費理念。

安踏的管理層曾非常驕傲地描述自己的品牌矩陣，“現在真正唯一有辦法覆蓋多種品牌、多種渠道，在服裝行業隻有安踏，沒有别人。我們可以從高端的新光天地一直到縣級以上的城市，這個就是競争力。

在多品牌戰略下，安踏的市場可以囊括的價格在18元（安踏品牌運動襪）到5500元（迪桑特功能運動外套）之間。

“我們看到的是越來越多高端品牌在當今市場上獲得成功。但這并不意味消費者越有錢就越願意花錢。中國消費者想要的是更大的效益和更分明的差異化，隻有滿足以上需求的産品才會讓他們多掏錢。”

這也是為什麼安踏選擇在2016年簽下帕奎奧，成為國内唯一擁有搏擊産品線的集團，以及在2017年收購可隆體育，搶先布局戶外生活闆塊的原因。随着更多元的運動生活方式普及，搶占細分賽道提前栽樹，才有機會第一時間收獲市場果實。

而随着戶外近郊遊、露營的火熱和諸如飛盤、騎行等等新型精英活動的出現與演變，定位高端專業高質感運動品牌和戶外生活方式品牌的迪桑特及可隆，或許也将在中國市場迎來更高速的發展。

• “放眼全球”

如果說2009針對安踏的收購是一次“輸入型國際化”的成功範本，那麼2019年對芬蘭體育巨頭亞瑪芬的收購則是實現安踏“輸出型國際化”的真正開端。

通過這次并購，強化了安踏戶外品牌的影響力和産品研發力，同時，借助亞瑪芬已經建立的EMEA（歐洲、中東、非洲）和美洲的全球成熟市場，安踏并購整合的長遠目标，真正轉換為了——全球市場。

自此，通過全球化戰略的布局，安踏除了将中國作為主要市場之外，在東南亞、俄羅斯、中東以及全球戰略性市場歐洲、美國等均推動了其國際化的發展，通過集團多品牌的組合為全球的消費者提供多元化的運動裝備。

而後，圍繞“協同價值”及公司戰略，安踏完善并建立了三大品牌群：以安踏、安踏兒童、斯潘迪（SPRANDI）為主的專業運動品牌群；以FILA、FILA FUSION、FILA KIDS等FILA家族為主的時尚運動品牌群；以亞瑪芬家族、迪桑特、可隆體育為代表的戶外運動品牌群，三大品牌群專注各自領域，實現了消費者全覆蓋、渠道全覆蓋。

這一年，安踏體育的市值首次突破2000億港元。成功入選恒生中國企業指數成分股，這也是中資企業在中國香港資本市場尤其是股票市場的重要指标之一，安踏邁向“受人尊重的世界級多品牌體育用品集團”又前進了一步。

結合最近國際上發生的事，我們或許能明白創造外彙以及與全球夥伴共同成長對一個國家的重要性多麼不言而喻。時至今日，将2019年并購的亞瑪芬體育相關業務統計在内，安踏集團的海外業務占比已經達到40%，全球銷售約700億元人民币，在海外工作的歐美本地員工已經達到8000人，已經是中國可選消費品行業海外業務占比和員工數量最高的企業。

目前，安踏集團在供應鍊、零售門店和創新研發設計網絡的布局上均已實現了全球配置，接下來在繼續将國際品牌引入中國市場的同時，也将緻力于推動安踏品牌作為中國運動品牌的代表走向世界，計劃在五年内将安踏品牌的海外業務占比提升至15%。

上市15年來，安踏集團不僅從一家傳統的民營企業轉型成為具有現代治理結構的公衆公司，也正在從一家立足于本土市場的中國企業發展成為具有國際競争力的全球化企業。

• “數字化”

千金萬擔，無技難撼。規模化和國際化或許構成了安踏的強大“體魄”，而數字化轉型則無疑為這家放眼全球的企業“注入了靈魂”，讓大象也能起舞。

從2017年開始籌劃轉型，到2020年正式啟動數字化轉型戰略，安踏以消費者為中心，通過對人、貨、場進行重塑，形成從産品開發、運營到營銷的良性閉環的數字化轉型策略，不但在中國體育用品企業裡一騎絕塵，更是加速向世界第一的位置發起猛攻。

2021年，安踏主品牌DTC業務收入85.54億元（占總35.6%），同增484.7%；電商業務收入82.21億元（占總34.2%），同增61.6%，增收主要受益于傳統電子商貿平台（天貓、京東、拼多多、唯品會）渠道矩陣的優化及社交電子商貿渠道的拓展，其中“雙十一”集團成交超46.5億元，同比增長61%。

感受到線上銷售渠道的重要性日益增加，2020年開始，安踏将進一步投入數字化建設，重點強化會員體系建設、會員服務和不同平台人群營運，達到提升線上線下零售表現及銷售平台多樣化等效果。

與此同時，還将通過數字化提升全渠道貨通能力，強化快反模式，加強全渠道商品整合，提升貨品效率。供應鍊數字化平台、區域倉及雲倉的數字化物流網路，形成了安踏全價值鍊數據的互通，能有效提高門店直配數量及效率，以更有效的成本管理及更好的營運效率，賦能各品牌的高質量增長發展。

未來：從“永不止步”到“不止于超越”

去年年底，安踏集團在安踏晉江總部召開“30 ，不止于超越”的新十年戰略及可持續發展發布活動，提出未來十年以“單聚焦、多品牌、全球化”的新戰略步入新十年，與消費者、夥伴、環境及社會四大領域實現價值共生。

1）“單聚焦”方面，安踏将繼續聚焦運動鞋服行業和消費者價值，做好每一雙鞋每一件衣服；

2）“多品牌”方面，安踏将以多品牌滿足消費者需求，創造多元化消費者價值。還将打造專業運動、時尚運動、戶外運動多品牌矩陣，強化賦能多品牌發展的集團共享平台；

3）“全球化”方面，讓中國品牌走向世界，讓國際品牌在中國市場深耕發展，從而實現市場地位、品牌布局、價值鍊布局和治理結構的全球化。

當下的安踏，主品牌升級正穩步推進、FILA高質量增長、其他品牌及Amer集團成長空間廣闊，三條增長曲線成長路徑明确。

前路何在，隻消回看初心。

“安踏”，在創立之初的寓意是“安心創業，踏實做人”，而辦企業、做事情就是要實事求是、腳踏實地，這樣才能行穩緻遠。作為一家民營企業，安踏吸納了30多萬人就業，已經毫無疑問地發展成了一家大企業，與大量中小微企業、個體工商戶展開着密切協作。隻有大企業頂天立地、小企業鋪天蓋地，形成互促共進發展格局，這樣中國經濟才能更有韌性和活力。

在上市10周年之際，安踏集團董事局主席丁世忠曾言：“我們現在是中國第一，但是中國第一跟世界第一相比差太遠了。耐克2000多億，阿迪達斯1500多億，安踏要做到一兩千億，這樣才有意義，才有挑戰。”、“後面怎麼成為一個世界級的體育用品公司，是我們要奮鬥的目标。”

如今，短短5年時間過去，安踏的利潤率已超越阿迪達斯競位全球第二，市值在去年一度超越阿迪達斯，成為運動品牌全球第二，目前暫居全球第三。

每一家企業，在經曆過拼搏與機運之後，都曾擁有過屬于自己的高光時刻，站上過屬于自己的浪潮之巅。衰者，振臂奔跑，卻逃不過被時代無情碾壓的命運；能者，在其順勢之時坐上曆史的巨輪，滾滾向前。

下一個5年，安踏又将帶給我們什麼樣的成績，我們拭目以待。

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編輯：李雲鵬

總編：沈帥波

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