高效地推動SOP的執行與落地。

SOP是指StandardOperation Procedure，标準作業程序。

是指将某一事件的标準操作步驟和要求以統一的格式描述出來，用來指導和規範日常工作。是一種以文件形式描述的過程中的操作步驟、應遵守的事項或規則，是對過程程序中關鍵控制點的細化和量化。

幾乎做任何事情，都有其背後的目的，不論是否意識到這一點，但基本都無一例外。

假定大多數人可以看得懂“高效地推動SOP的執行與落地”是在做什麼，其中除了SOP需要簡單解釋一下之外，其他4個詞“高效”、“推動”、“執行”和“落地”，每個人都有相對一緻的基礎理解，但連在一起，就注定不同人會有不同的解讀，甚至疑問。那麼，我們接下來對做這件事的目的進行簡單的分析。

我們可以思考這麼幾個問題：

1. 為什麼需要SOP？推動SOP對我們來說有哪些好處？（意義）
2. 為什麼需要“推動”SOP？
3. 是否需要“高效”推動SOP？

之所以需要SOP，可以說其目的源頭在于組織發展需要，是組織戰略導向的結果。關于組織戰略的推導過程不在這裡詳細論證，而是結合已确定的目标進行分解，幫助理解目标以及背後的目的，從而更好地貫徹落實。

組織的發展如同人的成長，人在幼年、青年、中年等不同階段有不同的特點，也對應有不同的需要，組織的發展也是一樣。

暫且不考慮不同時勢下不同企業的獨特性，我們暫且選取一個相對通用的組織成長階段模型為參考。

(1) 創業階段。這一階段是企業的幼年時期，規模小，人心齊，關系簡單，企業的決策是由一個或幾個高層管理者作出的，企業能否生存發展。完全取決于高層管理者的素質和能力，企業組織結構相當不正規，對協調的需要還很低，隻存在着非正式的信息溝通。

(2) 引導階段。這一階段是企業的青年時期，企業人員增多，組織不斷擴大，決策量增多，創業者讓位給能幹的職業經理人，産生了建立在職能專業化基礎上的組織機構，各項職能機構之間的協調問題越來越多，信息量增加，信息溝通變得越來越重要，也越來越困難。

(3) 授權階段。這一階段是企業的中年時期，随着企業經營範圍的擴大，由職能機構引起的問題增多，高層管理者将權限和責任委托給下屬的産品、市場或地區經理，建立起以産品、市場或以地區為基礎的事業部組織機構。高層管理者不再負責日常的管理事務，向下發布命令的次數減少了，控制的信息主要來自各事業部的報告，但是伴随着分權，往往又産生對事業部的失控問題。

(4) 協調階段。這一階段的企業建立了正式的規則和程序，為了加強對事業部的指導和控制，在企業總部與事業部之間建立超事業部或集團部，使其負責下屬有關事業部的戰略規劃和投資回收，并在總部設立監督部門控制和檢查各集團部的經營戰略。這些正規的措施有利于增強各事業部之間的相互配合，但可能帶來文牍主義，影響工作效率，阻撓創新，甚至導緻企業走向衰敗。

(5) 合作階段。這一階段的企業更加強調管理活動要有較大的自覺性，強調個人間的主動合作，引入社會控制和自我約束新觀念，精簡正式體系和規章制度，将獎勵的标準改為協作表現和創新實踐，成立小組和矩陣式組織結構，将企業的重要權力再收回到企業高層管理者手中，同時努力增強組織的适應性和創造性。

尤其當組織在創業階段向引導階段發展時，組織的擴大、決策量增多，職能部門/小組之間的協調問題越來越多，信息溝通變得越來越困難。因此需要将流程制度規範化、将職責範圍清晰化。因此，建立完善的SOP成為這個階段組織發展與變更的關鍵舉措，其需求也極為迫切。

如果僅僅止于此，相信流程SOP的推動一定不會特别順利。不信的話，請往下分析。

在組織變革與發展中，對于推動者來說，不論有沒有收到相關的聲音，但毋庸置疑的一點，大多數執行者會關心這麼一件事：“這對我有什麼好處？”

不論對于變革推動者，還是變革的執行者，弄清楚這一點都至關重要：

• 對于變更推動者，如果不能夠清晰地将這一點解釋清楚、貫徹到執行者思想中（這當然很難），則将會難以避免地遇到一種隐形阻力，将無時不在，會持續消耗推動者的精力；
• 對變更的執行者，如果完全沒考慮過、或者找不到對應的答案時，也将會是自己發展道路上設置的一道頑固屏障，會阻擋執行者發現發展道路上的機遇。

正如前邊提到的，推動SOP其源頭目的在于組織發展的需要，SOP的持續完善，是推動組織實現成長、升級、發展壯大的關鍵，這既是一種挑戰，也是機遇。

組織的發展關乎每個個體的利益，這一點毋庸置疑，甚至可以作為“基本常識”，對于所有正常人都會明白。但是這裡邊最關鍵的一點在于：每個個體對“關乎”的相關性是否足夠堅信，堅信的力量有多大。

“是否足夠堅信”這一點為什麼關鍵，先用一個不太恰當的例子，我們可以思考一下為什麼傳銷對人的影響那麼大，最核心的一點是“洗腦”，灌輸思想，從而激發被害人潛在動機，因此也将“被害人”的執行力徹底激發出來，做出一些超乎常人的舉動。再次特别強調這裡不是宣揚“洗腦”的重要，而是借用這種反面案例的影響，“堅信的力量”、“動機”和“執行力”之間有多麼強相關。

當提煉出“堅信的力量”、“動機”和“執行力”三個關鍵詞時，其實已經不難理解了，有太多可以證明他們之間關聯性的案例或者道理了。我們不妨從執行力的基本要素來分析一下。

影響執行力關鍵在于意願、環境和能力，而影響意願的主要是目标帶來的願望有多大、利益帶來的動力有多大、危機帶來的壓力有多大。在一個成長發展期的組織裡，壓力是組織最不想采用的方法。因此，意願/動機是成長發展期組織中，提高個體執行力的關鍵因素之一。

讀到這裡，應該能夠理解這麼一點：如果推動者和執行者不能清楚地認識到“推動SOP執行與落地”的目标和利益，就沒有足夠的動機，也就難以消除組織中的“隐形阻力”、以及阻礙個體發展的“頑固屏障”。

那麼接下來，是否知道應該怎麼做了呢？

對于推動者，如果覺得接下來就是要去“洗腦”，那麼立場錯了。

對于執行者，如果覺得接下來可能要被“洗腦”，那麼格局小了。

前邊的介紹看清了意願的重要，同時也提到過“組織的發展關乎每個個體的利益”——但如果隻是勸自己相信，未免還是會覺得聽起來很虛，還是像一句空話或者一個大餅。

為什麼會覺得虛呢？因為“聽起來似乎有道理，但實際又覺得很遙遠”。這裡的玄機在于“關乎”的相關性的解讀。如果意識不到這一點，就一定無法建立意願與實際行動之間的聯系。

其實組織的發展與個體的利益，實際上遠沒有想象的那麼遙遠，而是将會切切實實地體現到每個個體身上。

回到組織發展本源上去看，組織發展與變革為什麼是一種挑戰。是因為組織在邁向新的階段時，必将遇到一系列新的問題。

對于個體而言，

當組織在某一階段内發展時，更适合個體能力的積累：從不熟悉到熟悉，從熟悉到更熟悉，從更熟悉到持續輸出……

當組織在兩個發展階段之間進行轉變時，也正是組織中每個個體能力轉變、進階的最佳時期：從技術的熟練到專業，從工作水平的高效到專業，或者從技術發展到兼顧技術與管理，從管理到領導，從領導到領袖……

我們以創業階段向引導階段轉變為例。

引導階段，企業人員增多，組織不斷擴大，決策量增多。對于個體來說，不難發現，原本常對接領導的某類工作或決策，越來越難找；對于領導來說，需要決策的信息太多，隻要問題不大、預估優先級不高，就先放一放，至于放到什麼時候呢，優先級變高到不得不決策的時候再決策，畢竟優先級高的事情也不隻是那麼一兩件。但當優先級高到不得不決策時，發現問題已經變大了，至于批評、臨時改進已無濟于事，隻能幫忙救火，導緻管理者越來越忙。

決策瓶頸，成為組織這個階段不得不考慮解決的重要問題，創業者讓位給中層管理（業界也叫職業經理人），産生建立在職能專業化基礎上的組織機構，各項職能機構之間的協調問題越來越多，信息量增加，信息溝通變得越來越重要，也越來越困難。

而對于中層管理者來說，做簡單的事情和做難的事情，都将會消耗個體的時間。在有限的時間裡，希望做哪些事，才能更好地發揮自己的價值，就嚴重考驗了中層管理的管理能力。

如何更好地履行自己小組内的工作職責，更好地規劃、協調、分配工作，這必然帶來一系列新的挑戰。

1. 需要考慮自己的時間用在了哪些工作上，在專業技能發揮和管理協調方面是否做到了平衡；
2. 哪些工作是更重要、對自己來說優先級更高、更能發揮價值的；
3. 哪些是需要進行授權、分配的；
4. 如何分配能夠實現最優；
5. 專業技能或管理經驗有沒有辦法更好地被複制或傳承，從而進一步分解自己的工作，騰出時間處理更有挑戰的任務。

當某些瞬間，能夠有騰出時間去思考和規劃這些問題時，說明已經意識到這些挑戰中，并開始把握機遇挑戰自己了。

• 組織的發展給你帶來了新的問題，同時也提供了平台，任你發揮、施展；
• 組織的發展給你帶來了挑戰，同時也是機遇，在于你能否發現、能否把握；
• 組織的發展給你帶來了利益，雖無形但存在，細心的你，會發現它深入到每個個體工作日常的點點滴滴，它在每一次的忙碌中，在每一次的不爽中，每一次改進欲速而不達中……

因此，推動SOP對個體的意義在于你發現了這些問題并解決之後，個人能力的進階與發展，以及随之而來的附加價值。

同時也需要你真正有心去留意和搜集，需要給自己騰出時間去思考和改進。

• 對組織來說：

組織發展、組織更快地發展、組織在時勢下的更有競争力地發展。

• 對個人來說：

把握組織發展階段中的關鍵時期，結合手上工作，推動流程機制改進，貢獻更大自身價值，實現個人理想抱負。

當推動者和執行者都充分理解了推動SOP執行與落地的意義時，其實還有個問題确确實實存在過：SOP既然初步明确了流程制度、職責範圍，流程是否就可以自動運轉起來了，為什麼需要推動？

這裡需要思考幾個問題：從SOP的現狀到目标之間有怎麼樣的差距，這些差距如何消除，不推動會怎麼樣。

我們還以創業階段到引導階段發展的組織為例。

首先，SOP的現狀是怎樣的呢？

以某組織為例目前是怎麼運作的，創業階段扁平化管理過程中，是否在領導的帶領下已經有了SOP的雛形，或者在不同項目中已經經曆過了SOP應該是怎麼樣；各個項目或各部門，有無形成一定的規範化管理基礎，有無初步形成的SOP的碎片。

答案：有，但不夠完整、不系統，更沒有全面推廣落地。

其次，SOP希望達成的目标是怎樣的？

前邊提到過，組織在引導階段決策量增多，職能部門/小組之間的協調問題越來越多，信息溝通變得越來越困難，這些都是需要解決的問題，而實際組織中，存在的問題大大小小遠不止這些，而我們仍然系統這個階段通過SOP能夠有效地解決其中大部分問題、最關鍵的問題。

從現狀到目标，最主要的差距在哪裡？

答：差距在于它不像連線題那麼簡單。現狀和目标不同通過SOP逐一連線，一一找到對應的答案，而是需要梳理：對現狀中存在的問題梳理，對SOP進行梳理細化，對細化後的SOP進行驗證。

總結：流程不會自動駕駛，需要執行者在繁忙的工作中抽出時間去執行、去推動。

這裡先明白需要“推動”的意義，後面章節再圍繞如何推動進行展開。

前邊提到組織發展有階段，不同階段對SOP的需求也會有所不同，随着組織階段的發展，SOP也會有其對應的階段，以及每個階段的生命周期，也會像項目産品一樣，也可以定義其版本，如v1.0，v2.0等等。也就是說，“推動SOP的執行與落地”也需要像項目産品一樣，系統性地規劃、管理。

聚焦于當前的SOP，會與公司的當前發展、組織的當前發展、以及當前組織的戰略目标分别有怎麼樣的對應關系呢？SOP是戰略目标中的多少比例的一部分，他們三者之間的整體時間計劃上，關系又是如何呢？有無2-3個月、或是三、五年的時間要求呢？

當明确以上幾點問題，那麼是否需要“高效地”推動當前SOP的執行與落地，自然就有了答案。

1、啟動會暨SOP初稿基線評審

2、意見搜集

3、評審完善

4、叠代2-3步驟

5、初步定稿

6、其他項目推廣

7、叠代優化

完善SOP的核心可以基于PDCA進行循環叠代：

1、P (Plan) 計劃

1. 整體計劃規劃
2. 裡程碑規劃
3. 叠代計劃規劃

2、D (Do) 執行

1. 分組開展，工作中搜集
2. 明确并細化職責範圍，細化點在周例會上進行評審、确認；
3. 搜集實際執行過程中的問題形成記錄，或提出改進方案，周例會上進行讨論、評審。

3、C (Check) 檢查

1. 日常工作中檢驗
2. 每周周例會讨論、評審

4、A (Act）處理

更新SOP

首先，建議開一個啟動會，高層領導充分貫徹這件事情的意義，确保所有推動者、執行者都充分理解。

當執行者動機和意願有保障之後，相信事情的優先級、時間管理、計劃安排上都會自有規劃；再從執行力三要素方面分析的話，環境和能力方面，也都将不會是太大的問題。

具體如何做的時候，可以參考5W2H檢查做的結果，這裡列舉幾個問題作為執行者具體執行過程中的參考，比如：

1. SOP哪些決策是可以由職能部門/小組分擔的？分擔的職責哪些需要向領導學習，搜集哪方面的信息、考慮哪些因素？
2. 組織中關于協調、溝通方面，存在哪些具體的問題？能否依據現有的SOP基礎上得以有效解決？需要做怎麼樣的修正後可以解決？
3. 各組的意見計劃什麼時間搜集，如何搜集，将以什麼形式記錄、彙總、并整理到一起？
4. 誰組織、如何組織溝通、評審，評審意見如何跟進、如何更新SOP？

關于效率，這裡需要思考以下幾個問題：

1、當前SOP的制定與落地，整體周期計劃是怎樣的？

必須有一個整體時間計劃，并規劃各裡程碑階段，逐步明細到每月、每周，甚至每天的工作中來。

如上的整體時間計劃，以及細化的計劃，不是為了嚴格限定每天必須做什麼、每周必須做什麼，而是在衆多優先級都比較高的工作任務中，有一個清晰的計劃、以及時間卡尺，可以提供給流程推動的每個人參考，從而減少各推動者在時間計劃、任務計劃方面消耗的時間與精力。

一份詳細、合理的計劃，不僅可以知道每個人當下的任務安排，減少計劃協調的精力，而且還可以相對清晰地基于當前的進度，預測到整體計劃的完成情況。

2、如何衡量快與慢？

可以想像一下，這裡就誇張一些，舉個例子：假定你所在的公司計劃3年内上市，組織的流程改進，SOP的推動與落地，不可能安排到3年、5年才叠代完成。

推動落地的快與慢很大程度上決定了整體計劃的周期，從另一個角度來看，也可以說是相同時間内SOP完善的程度。那麼如何衡量快與慢呢？

• 在剛開始執行的時候，沒有參考，快與慢都是相對的，第一叠代可以自由發展，進度情況作為基線；
• 當第一個叠代一旦啟動，就可以作為下一叠代的參考；
• 不同組之間相互參考、不同個體之間參考。

3、如何合理地加快

與其說是在思考如何加快，不如說發現哪裡慢，然後有針對性地制定加快的解決方案。

具體則需要結合“推動”、“執行和落地”兩個方面過程中的痛點分析，去幫助、輔導對應相對慢的組或個人。

以上主要針對SOP形成初版基線到計劃初步定稿之間的階段，做了個簡單的梳理。

假定在幾個月的幾輪叠代之後，SOP趨于完善，是否就可以實現流程的“自動駕駛”了呢？

後續将會有怎麼樣的更新，組織的成長會不會有新的挑戰，SOP需要如何調整并支撐組織的進一步發展呢……後續或許會有新的課題需要進一步研究。

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