編輯導語：在平時的工作中，有很多分析的工作要做，比如競品分析、企業分析、業務分析等。那麼，如何利用産品思維快速分析一家企業呢？本文作者引用了“賽道”這個詞，從宏觀背景、所處行業、公司情況、公司的管理層和制度這幾個方面進行了闡述，希望能給你帶來幫助。

我們在平時的工作中，有很多分析性的工作要做，比如競品分析、新品調研、企業分析、業務分析等，甚至當你準備換工作時也要分析一下目标公司的情況。本文将和大家聊聊如何利用産品思維快速去分析一家企業，當然這個方法不限于分析對象，包括行業分析、産品分析、業務分析等。本文将引用一個投資界時髦的詞語作為分析的基石——賽道。

一、宏觀背景分析

看清宏觀大背景能為我們的分析做出鋪墊，同時看清要分析的公司和宏觀的密切程度是怎樣的，也決定了需要多大程度關注宏觀變化。宏觀背景分析可以從兩個方面出發：

1. 把握長期時代趨勢

明确長期的時代趨勢能幫助我們更好的理解公司的地位和價值。我們常說的風口，其實很大程度上就是大的時代趨勢背景。任何行業本質上都是時代的産物，不可避免地要跟時代的大趨勢發生關系。

順應大趨勢做事，成功的概率會大大提高。比如移動互聯網，在它普及的過程中，相關的産業鍊一股腦兒都在風口的位置。不管是生産智能機的，還是生産手機裡的一根天線、一塊屏的，或者開發移動應用的，很多優秀的公司都抓住了行業爆發的機遇。

對于長期的趨勢，我們能做的就是保持好奇心，多去關注一些新鮮的概念，比如最近國外很火的web3.0，裡面就涉及到了dao、元宇宙、去中心化等很新的概念。我們可以多去關注，在新趨勢将要爆發或是爆發初期時就能增加抓住機遇的概率。

2. 理解公司對經濟周期的敏感度

像房地産、汽車、資源品類的公司，它們都屬于周期性行業，對宏觀經濟特别敏感，會随着宏觀經濟周期的波動而波動，研究這類公司，宏觀經濟就顯得非常重要。另外，我們的生活必需品，像大米、食品，不管經濟好壞，人們風雨無阻地都要吃飯，這就是對經濟環境不敏感的行業。

我們判斷目标公司對宏觀經濟是否敏感可以從公司提供的産品出發，如果這家公司提供的是原材料或者是工業品，并且産品價格在曆史上存在周期性的大幅波動，那麼就認為它是對宏觀敏感的。如果公司提供的産品是消費品，那就看它是必需品還是非必需品。像大米這樣的必需品是對宏觀不敏感的，而非必需品，就是對宏觀相對敏感的。而對于對宏觀經濟不敏感的公司，我們就可以直接去分析公司所處行業和企業特性即可。

二、所處行業分析

在分析了宏觀經濟背景後，我們就要進入到企業所處行業的分析了。行業有很多，比如消費品行業、工業生産品行業、服務行業等等，各個行業就像是一條條賽道，而行業中的公司就好比是賽道上的賽車。隻有賽道夠寬才能不擁擠，賽道夠長才能開的長久，賽道路況平坦才能開得穩定。

我們接下來将分别按照賽道的寬度（行業空間）、賽道的長度（行業所處階段）、賽道的路況（競争情況）進行行業的分析。

1. 分析行業的發展空間（賽道寬度）

我們首先要明确，這個行業提供的是怎樣的産品，解決了什麼問題？這是最根本的問題，回答它就是回答了市場在哪裡，市場是否有痛點。同時，這個問題也是後面我們回答市場規模大小的基礎。

比如咖啡行業，如果把咖啡行業的從業者定義為“賣咖啡的”，它能獲取的市場，是有多少人認可其咖啡的口味并願意接受這個價格。但如果是星巴克呢？情況就完全不一樣了。星巴克所販賣的是以咖啡為載體的社區空間，是打造出一個除了家庭和工作之外的第三空間。

所以當你對星巴克的定義是提供“第三空間”，它能獲取多大的市場，就不再單純的是看多少人要來喝咖啡，而是解決了多少第三空間的需求。這也就增高了星巴克的市場規模天花闆。

在看一個新行業時，我們應該能分清是延續性創新還是颠覆性創新。比如滴滴，在滴滴之前，出租車行業是已存的，滴滴利用了移動互聯網技術将司機和乘客放到了雙邊市場上，這就屬于延續性創新，延續性創新同樣可以增加市場規模的天花闆，因為技術的進步創造了更多的用戶需求。颠覆性創新則更是将規模天花闆推到了無限高，比如iPhone的出現。

在考察行業空間之前，我們還需要明确一點，那就是這個行業是供給驅動，還是需求驅動的。供給還是需求驅動的概念來源于經濟學，你可以把它理解成，産業發展的主要動力是來自供給一方——公司，還是需求一方——消費者。

供給和需求的關系，對做行業分析有很大啟示，說到底，行業的空間是由需求決定的。但是颠覆性創新出現時，就是供給側決定規模，比如上文說到的蘋果創造iPhone之前，人們并不覺得自己有這樣的需求，用手機打打電話、發發短信就感覺良好，是蘋果定義了智能機，後來智能機才成為人們生活中不可缺少的需求。

供給創造需求的行業，往往體現出特别強的爆發力，一旦挖掘到合适的需求，就看有多少有效供給，行業前景無限；但需求推動的行業，則要踏踏實實的，根據潛在的需求，來測算行業的天花闆。

接下來我們就可以分析一下行業規模，也就是賽道寬度。同樣我們可以從供給側和需求側兩方面進行測算，最簡單的算法就是銷量乘以單價（市場規模=需求量*需求價值）。

如果能把一個行業拆解成銷售有多少，單價是多高，然後兩者相乘，就是這個行業的規模。這個時候能找到權威機構的數字是最方便的，包括行業監管機構等等。在一個成熟的、競争格局比較穩定、市場集中度高的市場，市場規模=前幾大企業的營收總和/其市場集中度。

頭部企業數據的通常獲取方法是企業發布的财務報表或專家訪談，市場集中度，通常在一個成熟的企業，前幾大企業的市場集中度在行業裡基本上都形成了共識，即使不知道這個數據，從各大咨詢公司、券商公司的研究報告中，就可以獲取這個數據。

了解行業的空間（賽道的寬度），和行業增長的驅動要素，是接下來理解公司的基礎。因為不同的行業空間，決定了公司天花闆的高度。

2. 分析行業的所處階段（賽道長度）

判斷行業所處階段這裡，我引用下網絡上比較流行的兩個框架：創新擴散過程曲線和技術成熟度曲線。

根據一種産品的市場滲透率，來判斷這個行業處在什麼發展階段，判斷它未來是會擴張得更快，還是已經過了最快的那個階段了。我們引入創新擴散曲線圖，橫坐标是行業發展階段，依次是引入期、增長期、成熟期、衰退期，縱坐标就是滲透率。圖中這條曲線我們把它叫做創新擴散曲線。圖中的起飛點就是從早期使用者到早期大衆過度的關鍵點，這也正是傑弗裡·摩爾所提到的重要鴻溝的跨越。

但是現實生活中，我們往往發現有的新事物一開始就來得快，去得也快。比如說共享充電寶、共享健身倉之類，似乎一夜之間就遍布大街小巷，但很快又退出人們的視線，往往看起來還沒成熟就進入衰退期了。這樣的現象單純用創新擴散曲線并不能很好地解釋了。

針對這種來得快去得快的現象，會用“技術成熟度曲線”來解釋，這個理論是由一家叫做Gartner的咨詢公司提出的，可以很好地描述新技術發展的過程。新技術的發展的這個過程，體現在圖形上，就是一條“N”形曲線，經曆一個小高峰後進入低谷，再慢慢走出低谷，這條曲線就是技術成熟度曲線。

将以上兩個理論結合起來，就會發現，在新技術發展初期，行業會經曆曲折，但經過了這個階段，等到技術成熟，相關産品會慢慢廣泛被市場接受，直到市場飽和，再走向衰落。我們可以通過這兩個理論并結合一些網絡上的二手數據去分析公司行業的所處階段。

當我們能找準要分析的公司處在什麼樣的位置上，就能更好地預判接下來的走向。

3. 分析行業的競争格局（賽道路況）

搞懂競争格局，我們才能明白眼前行業的這塊大蛋糕，到底有多少是屬于公司的。

商業有它内在的邏輯，規模越大的市場，一定會吸引衆多的玩家，競争也會随之激烈。遇到很多競争對手的時候，至少也說明路走對了；反而沒有對手一騎絕塵的時候，雖然有可能是太領先了，但也有可能是這個領域本身蛋糕太小了。

如果行業還處在高速增長期，即使是一些實力一般的玩家，都有可能沖到市場上分一杯羹；而如果行業增長漸趨穩定，行業的産能開始過剩，要比拼精細化的運營，低效率的玩家就沒有競争力，多餘的産能就會被淘汰掉了。

競争最終會出現三種情況。

1）強馬太效應導緻的一家獨大

比如騰訊在社交領域所有需求幾乎都能被滿足，沒有太大動力選擇第二家的産品。

2）雙寡頭或者多寡頭的平衡

比如外賣行業的格局。最初有上百家外賣網站，最後隻有餓了麼和美團晉級。這種行業通常有一定的規模效應，領先者有一定優勢，但也需要靠不停地投入資源來确保地位。

3）相對分散的行業

比較典型的就是内容生産行業，如遊戲、影視劇等等。這種行業本身門檻未必很高，也通常沒有梅特卡夫效應或是規模效應。

随着時代的變化，一些原本不挨着的玩家就會變成新的競争對手。競争格局永遠都在動态變化，像移動互聯網這樣的新行業，一些風馬牛不相及的玩家之間都會發生沖突，尤其是“用戶時間争奪”這個終極理由一出，互聯網裡從此沒有朋友。你能想到王者榮耀的用戶使用時長下降，抖音會成為罪魁禍首嗎？

我們在分析競争格局時，可以從以下幾方面入手：

1. 市場的規模決定了能吸引多少玩家，如果現實的競争激烈程度與此不符，那競争者是不是肯定會來，或者說為什麼不來
2. 這個行業已經進展到了什麼階段，是供不應求？還是供過于求？以及行業的增速是不是太快，是否會導緻現有的競争格局出現變化
3. 行業将來更可能向壟斷、寡頭還是完全競争的平衡狀态演變
4. 這個行業如果競争态勢已經相對平衡，潛在的打破現有平衡的因素會有什麼
5. 當前競争格局中直接競争者、潛在進入者、替代者、供應商和購買者分别是哪些

三、公司情況分析

前面分析完了賽道的寬度、長度和路況，現在要具體分析一下目标公司了。把公司比作在賽道上疾馳的賽車，那麼我們要分析賽車的性能，即公司的商業模式和護城河。

1. 公司的商業模式分析

之前我們分析了公司所處的賽道情況，我們大體可以勾勒出一個公司理論上能拿到多少蛋糕。接下來，就要分析它是怎樣拿到的，以及它具備什麼樣的能力，來确保成功。

商業模式最核心的三個組成部分：

這是三個環環相扣的閉環，三者缺一不可，少了任何一個，都不能形成完整的商業模式。商業模式描述企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。再用通俗的話來描述，就是我有什麼樣的有價值的産品，怎樣找到我的客戶，并将有價值的産品賣出去。

商業模式的分析涉及以下幾個方面的内容：

1）定位

一個企業要想在市場中赢得勝利，首先必須明确定位。定位就是企業應該做什麼，它決定了企業應該提供什麼樣的産品和服務來實現客戶的價值。定位是企業戰略選擇的結果，也是商業模式體系中其他有機部分的起點。

2）業務範圍

是指企業達成定位所需要的業務環節、各合作夥伴扮演的角色以及利益相關者合作與交易的方式和内容，業務系統是商業模式的核心。

3）關鍵資源能力

是讓業務系統運轉所需要的重要的資源和能力。

4）盈利模式

指企業如何獲得收入、分配成本、賺取利潤。是在給定業務系統中各價值鍊所有權和價值鍊結構已确定的前提下，企業利益相關者之間利益分配格局中企業利益的表現。

5）自由現金流結構

是企業經營過程中産生的現金收入扣除現金投資後的狀況，其貼現值反映了采用該商業模式的企業的投資價值。不同的現金流結構反映企業在定位、業務系統、關鍵資源能力以及盈利模式等方面的差異，體現企業商業模式的不同特征，并影響企業成長速度的快慢，決定企業投資價值的高低、企業投資價值遞增速度以及受資本市場青睐程度。

6）企業價值

即企業的投資價值，是企業預期未來可以産生的自由現金流的貼現值。是評判企業商業模式優劣的标準。

因為公司創造的價值，最終會以數字的形式體現在公司的營業收入上，所以可以去嘗試把公司的收入公式寫出來，這樣就更能看清楚它商業模式裡核心驅動指标是什麼。公司的收入，往往是幾個指标的相乘，所以公司的成長也就可以拆解為這幾個關鍵指标的增長。通常可以在公司的财務報表中找到這些關鍵指标。

如果是非上市公司，或者說有一些财報不大友好的公司，可能他們報表裡沒有關鍵的财務指标可尋。這種情況就需要結合更多第三方的資料，或者根據行業水平來估算、根據上下遊客戶推算等等方式，來盡可能靠近各項指标的真相。

在大部分行業裡，同質化的競争靠的是比拼運營、執行、資本和一點點運氣。所以沒必要把每一個公司的成功，都歸結于商業模式上的勝利。看似同質化的競争裡，看似同樣的商業模式裡，不同公司戰略定位可能會有不同，而且會在以後的戰略的執行中，放大這種不同，這是我們分析公司不能忽略的一個方面。

2. 公司護城河分析

一家優秀的公司，一定是有某種護城河存在的，這是企業建立的競争優勢，可以保護企業抵抗住外部的競争。

護城河是巴菲特最重要的投資理論之一，他曾多次提到“一家真正稱得上偉大的企業，必須擁有一條能夠持久不衰的護城河，從而保護企業享有很高的投入資本收益率”。企業要想持續不斷地取得成功，至關重要的是要擁有一個讓競争對手非常畏懼的、難以攻克的競争堡壘。

1）無形資産

無形資産可細分為有定價權的品牌、專利技術和監管牌照。

①品牌

這裡要注意的是知名度高的未必有用。隻有有定價權的品牌才能擁有強大的護城河，這具體表現為，這個品牌可以提高消費者的購買意願或者消費者有動力單純為這個品牌支付更高的價格。典型案例就是，貴州茅台。

②專利技術

專利技術可以保護公司在專利期内獨家經營某項利潤豐厚的業務，但必須要正視以下幾點：

1. 專利保護都是有時間期限的
2. 專利技術構成的護城河并非高枕無憂，競争對手的專利律師會想盡辦法，尋找各種規則漏洞，來獲取專利帶來的超額利潤
3. 将利潤押注在單一産品專利技術上的公司是危險的

因此，具備多元産品技術專利矩陣且擁有持續創新企業文化的公司，才可能具備長期的護城河，這裡面典型的例子就是各類醫藥巨頭，比如說強生、輝瑞等。

③監管牌照

很多生意利潤豐厚，但要是做這業務，則需要政府部門頒發牌照，這就是特許經營權，很多公用事業公司就屬于此類，此類護城河雖然堅固，但公司對終端産品卻并沒有太多的議價空間，産品價格受管制，比如說機場、高速公路等。

2）用戶轉換成本

高轉換成本也是非常強的護城河，這種類型的公司往往将客戶的業務與自己的産品嵌合在一起，客戶一旦想轉移就要付出巨大的金錢、時間和人工成本。比如像office這樣的辦公軟件，如果要更換其他新産品，需要從頭再來學習一遍。而像日用快消品，換一個新産品毫不費力，這也是為什麼，轉換成本越低的産品，就越會把精力投入到渠道建設中，來彌補這種不足。

3）網絡效應

這涉及到三方面，層層遞進。

1. 一般的規模效應，就是規模越大，效率越高。比如生産類企業，加工一個産品的成本會遠高于規模化生産的成本，在經濟學中叫邊際成本遞減。
2. 雙邊市場模型，像打車行業就是，它有司機的需求，也有乘客的需求，更多的司機會帶來更多的乘客，更多的乘客也會帶來更多的司機。
3. 梅特卡夫效應，這應該是最強大的護城河，這在互聯網行業中表現得淋漓盡緻。它核心特征是産品的用戶之間可以互相發生聯系，并在聯系中創造價值。

這類護城河可以讓公司實現自我強化，也就是用戶越多公司的競争力就越強，公司的競争力越強用戶也就越多。像社交類公司的梅特卡夫效應是最強的，這也是一般社交類創新公司的估值一般都很高的原因。

4）提供産品的成本

這是決定毛利的重要因素之一。在面臨同樣的産業環境時，成本領先一直是競争的有效手段之一。成本領先可能來自于規模效應、可能來自于先進的技術，當然，也可能來自于這家公司精益求精、步步為營的長期建設。

我們在判斷公司護城河的時候，一定要從财務數據出發，從财務報告中找到支撐企業護城河的依據。

• 如果認為一家公司的護城河是無形資産，那就要看跟同類産品相比，這家公司的産品是不是有更高的定價和更低的銷售費用
• 如果認為一家公司有規模效應，那麼就要看它收入的增速是不是快于成本的增速，利潤率是不是會随着銷量的增加而增加
• 如果一家公司的産品有梅特卡夫效應，那通常它會有快于同行業的客戶數增長和邊際遞減的成本
• 如果覺得用戶轉換成本是一家公司的護城河，那就看它是不是有較高的複購率和較低的營銷費用
• 如果判斷一家公司有成本優勢，那它應該相比競争對手有更高的毛利率和更低的費用率

四、公司的管理層和制度分析

最後我們要了解賽車上的賽車手，也就是經營企業的管理層以及管理制度。在靠人還是靠制度的問題上，新興的行業和公司，人的作用舉足輕重，而成熟的行業和公司，則更有賴于制度。

對于管理者，我們可以從他在各個公開場合的發言、媒體報道，以及财報中對于管理層方面的描述中找到一些端倪。可以從兩個方面進行分析：

第一，管理層究竟是怎麼對行業的趨勢做出反應的，分為三類，引領行業型、積極應對型、停滞不前型。

引領行業型一般是行業龍頭的管理者，對于行業現狀、發展趨勢都有很深入的洞察，具有創新精神和領袖氣質、積極應對型能夠對趨勢和熱點積極響應，查漏補缺。而停滞不前型則是沉浸于已有的成績中，對行業理解不深。

第二，對風險的預判能力。看管理層洞察到的風險是否領先于市場，如果是，那這個風險往往就不再是風險，而如果管理層對風險的洞察還達不到市場平均水平，那才是最大的風險。

對于企業制度，公司的管理制度，看起來是比較抽象的概念，也不大容易量化，作為外部的觀察者，更像是看着一個黑匣子在運行。我們可以嘗試從公司的企業文化入手，企業文化是公司管理經驗的最好凝結，是一個公司的價值觀，我們時常聽到某公司特别有野性、某公司執行力特别強，這些都是側面衡量公司管理水平的定性标準。

五、總結

以産品思維去分析一家公司，包含了從宏觀環境，到以賽道為基石的公司分析，涉及到了賽道寬度（行業規模）、賽道長度（行業所處階段）、賽道路況（競争格局）、賽車情況（商業模式和護城河）、賽車手情況（管理者和制度）的全方面。這個過程可以作為一個分析公司的思路，可以應用到分析行業、産品、業務模式等方面。

#專欄作家#

流年，人人都是産品經理專欄作家。互聯網産品設計師，6年互聯網産品設計經驗。擅長用戶體驗設計，喜歡鑽研需求功能背後的技術實現方式；在成為綜合型産品設計師的道路上不斷努力前進！

本文原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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