如果你老了,祝賀你,如果你還年青,享受它。
這是甯高甯在上周退休的告别之語。
很多人說中國好像沒有什麼出名的管理大師,實際上有很多優秀的管理者平常很低調,不太出名。
我曾經在單仁行上借用甯高甯寫過的一篇名為《你行嗎?》的文章,作為一個企業家、經營者考量自身的标準。
作為掌舵過四家全球500強企業的一把手,甯高甯是中國難得的卓越經理人,是中國央企管理者的常青樹,他先後擔任過華潤集團、中糧集團、中國化工和中化集團的負責人。
每一家都是央企裡的“巨無霸”,能先後執掌這些巨無霸企業,還能全身而退,這也可以從側面反映出甯高甯的經營管理能力。
今天我結合一些甯高甯的思考,來聊一聊企業的戰略和經營管理。
甯高甯曾經有個論斷:
“如果把企業生命曆程拉長到100年來看,企業每往前走一步都必須做個選擇,每個選擇都像是分水嶺把企業分開了,企業如果走對了三個就是及格,走對了五個就是成功,走對了七個就可以說是偉大的企業了。”
這七個分水嶺先後分别是企業在市場行業和自身發展方向上的定位、企業在市場上的競争戰略、企業的運營系統、契合的團隊、創新創造的能力、克服大企業病以及社會責任。
每一個階段企業的目标都不一樣,今天的決策是為了長遠的發展,未來的戰略目标也要能承接住現實,能執行得下去,戰略從來都不是孤立的,是系統問題。
當然,對于中小企業來說,不奢求說現在就要做到偉大,能做到及格就不容易了,中小企業的戰略我認為從根本上來說,就是先尋找一個好的行業和時機點,把握好的營銷方式,它的起點和落腳點是市場,有了實實在在的業績,才能去談後面的事。
如果企業選擇錯了賽道,想通過人為的經營和管理去解決很困難,因為方向錯了,努力就是事倍功半。
對企業來說,在方向和産業上的思考就包括這個市場有多大的成長性,如何培養起自己的業務,發展潛力和用戶想要實現的價值是不是匹配?
管理大師彼得德魯克說,戰略就是通過最有效的管理,用最小的資源達到最大回報的過程。
甯高甯也有一個戰略思考十步法:
1、描述願景以及企業使命;
2、市場環境和競争結構分析;
3、競争對手分析和競争對手信息系統的建立;
4、目标客戶細分和價值鍊分析;
5、能力分析和目标的時段性;
6、定位、戰略規劃和管理;
7、與戰略定位相吻合的資源配置;
8、管理效率和管理工具的實施;
9、構建成本領先或者差異化的競争優勢;
10、企業目标推進中不斷反思和調整。
我們可以在制定計劃和戰略的時候,參考這些點把它列下來,總的來說,市場決定戰略,戰略決定營銷,這是值得每一個人去思考的地方。
有了戰略之後,就輪到了執行,甯高甯說,真正的管理學,人就是全部,見物一定要思人,這是對管理的基本要求。
我想真正做企業的同學們,可能多多少少會有感而發,對企業來說,人是管理的起點,可能更加是終點。
我上個月底見到了一位從江西來的同學,是一位老闆,我跟他聊了很久,他曾經做到了年營收超過10億,可惜的是,他的企業現在欠了銀行大概3.5億,親朋好友7500萬,以及申請破産了。
他也在想辦法自救,跟我聊了很久,其中有一個問題我印象很深,他說公司業績好的時候,自己給公司高管很高的薪資,超出市場待遇1-2倍,但是公司業績下滑,甚至到了破産的時候,這些高管沒有一個來選擇幫他的,還有些人撈偏門,把訂單偷偷拿到外面自己去成交。
他說自己平常都不讓自己去想這些事,因為想到了會覺得非常傷心。
我知道他可能不是為了找什麼答案,隻是想傾訴一下,但我聽了其實心裡也很沉重。
一個組織,首先要尊重物質,我想這是沒問題的,我們不可能說低于市場價去找到一個超出市場水平的人才,這是不切實際的願望。
但也一定要塑造精神,塑造文化。
企業的“企”字,是“人在上,止在下”,人是企業裡最核心的元素,不把人組織起來,戰略就落實不下去。
所以,在企業管理中,物質可以保障一定的動力系統,“重賞之下,必有勇夫”,但物質帶來的動力都是短期的,一時的,人都是在不斷追求更好的。
企業還要有持續的承力系統,也就是企業的文化和價值理念,我們不要羞于去談文化,
想不想去做,是有沒有物質保障的動力系統;能不能持續地做,并且想把它做好,這就是文化和價值理念的承力系統。
每個人雖然很難改變,我們說”江山易改,本性難移”,不要想着把自己的價值觀強加給别人,這就跟你想從客戶口袋裡搶錢沒什麼分别。
但是,一個組織的文化和價值觀是完全可以塑造的,可以持續地影響每個人的行為。
從這一點上來說,領導者必須要塑造企業的文化,并且以身作則踐行這種價值理念,讓每個人在保留自身主觀能動性的同時,認同組織的統一目标,願意去為同一個目标不懈地前行。
甯高甯雖然是幾個央企的一把手,但他一直把自己當成一個經理人,一個職業化的經營者、管理者。
他就給企業的經營者分了5個層次,我想這估計是為了方便大家對号入座。
當然,玩笑歸玩笑,我們也可以去聽一聽,找一找自己的方向。
1、守業型。
這樣的經營者天生就是按部就班,講規矩的人,好像他天生就是當官的料,當然,他最大的特點就是保守,做好自己的職責,早九晚五,對人不錯,不貪污,不腐敗,有會參與,有言就發,守住現在的規模就是萬事大吉。
但是,表面上的守住就是一種落後,因為市場永遠會疊代、進步。
2、效率提升型。
這樣的經營者和經理人特别注重抓内部的效率,大事小事都要管。
比如出門記得關燈、吃飯便宜點、原料采購便宜點、産量提高點、銷售費用少點這些都要管,把效率和成本當成企業經營的決勝點。
這也還算不錯,但是他一門心思對内,對外部市場的變化,一無所知。3、業務擴展型。
這類經理人和經營者天生就是鬥士,看到誰都想來上一拳,他們有很強的發展欲望,必須要跟競争對手比一比市場份額。
這就是擴展型的管理者,他們雖然在對外發展,但是會冒着很大的風險,沒有真正對行業帶來革命性的轉變。4、戰略轉型發展型。這一類人會研究戰略轉型,特别是通過技術創新、行業轉型、商業模式的轉型來發展公司,他不會隻在一棵樹上吊死,而是不斷考慮新的想法。
我們要進入什麼新行業?這個行業跟我們貼不貼切,要用到什麼新技術?商業模式和業務方向能不能調整?是不是可以跟上社會、經濟發展的步伐?
在他們眼中,不會做重複建設,不會打價格戰,一定要新的東西出來,這是非常難得的經理人和經營者。
5、可持續發展再造型。
不光自己幹,全組織都在幹,公司變成一個學習型、創新型、可持續發展的組織,他在或不在,公司照樣都可以持續運行。
組織本身從精神理念發展到業務專長的發展都非常完善,這是最少見的經理人和經營者。
越是高層次,就越會對企業進步帶來巨大的推動作用。
我們回想一下,現在在哪個層次,最終又該把組織帶到哪裡呢?
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責任編輯 | 羅英凡
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