如果你老了，祝賀你，如果你還年青，享受它。

這是甯高甯在上周退休的告别之語。

很多人說中國好像沒有什麼出名的管理大師，實際上有很多優秀的管理者平常很低調，不太出名。

我曾經在單仁行上借用甯高甯寫過的一篇名為《你行嗎？》的文章，作為一個企業家、經營者考量自身的标準。

作為掌舵過四家全球500強企業的一把手，甯高甯是中國難得的卓越經理人，是中國央企管理者的常青樹，他先後擔任過華潤集團、中糧集團、中國化工和中化集團的負責人。

每一家都是央企裡的“巨無霸”，能先後執掌這些巨無霸企業，還能全身而退，這也可以從側面反映出甯高甯的經營管理能力。

今天我結合一些甯高甯的思考，來聊一聊企業的戰略和經營管理。

甯高甯曾經有個論斷：

“如果把企業生命曆程拉長到100年來看，企業每往前走一步都必須做個選擇，每個選擇都像是分水嶺把企業分開了，企業如果走對了三個就是及格，走對了五個就是成功，走對了七個就可以說是偉大的企業了。”

這七個分水嶺先後分别是企業在市場行業和自身發展方向上的定位、企業在市場上的競争戰略、企業的運營系統、契合的團隊、創新創造的能力、克服大企業病以及社會責任。

每一個階段企業的目标都不一樣，今天的決策是為了長遠的發展，未來的戰略目标也要能承接住現實，能執行得下去，戰略從來都不是孤立的，是系統問題。

當然，對于中小企業來說，不奢求說現在就要做到偉大，能做到及格就不容易了，中小企業的戰略我認為從根本上來說，就是先尋找一個好的行業和時機點，把握好的營銷方式，它的起點和落腳點是市場，有了實實在在的業績，才能去談後面的事。

如果企業選擇錯了賽道，想通過人為的經營和管理去解決很困難，因為方向錯了，努力就是事倍功半。

對企業來說，在方向和産業上的思考就包括這個市場有多大的成長性，如何培養起自己的業務，發展潛力和用戶想要實現的價值是不是匹配？

管理大師彼得德魯克說，戰略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。

甯高甯也有一個戰略思考十步法：

1、描述願景以及企業使命；

2、市場環境和競争結構分析；

3、競争對手分析和競争對手信息系統的建立；

4、目标客戶細分和價值鍊分析；

5、能力分析和目标的時段性；

6、定位、戰略規劃和管理；

7、與戰略定位相吻合的資源配置；

8、管理效率和管理工具的實施；

9、構建成本領先或者差異化的競争優勢；

10、企業目标推進中不斷反思和調整。

我們可以在制定計劃和戰略的時候，參考這些點把它列下來，總的來說，市場決定戰略，戰略決定營銷，這是值得每一個人去思考的地方。

有了戰略之後，就輪到了執行，甯高甯說，真正的管理學，人就是全部，見物一定要思人，這是對管理的基本要求。

我想真正做企業的同學們，可能多多少少會有感而發，對企業來說，人是管理的起點，可能更加是終點。

我上個月底見到了一位從江西來的同學，是一位老闆，我跟他聊了很久，他曾經做到了年營收超過10億，可惜的是，他的企業現在欠了銀行大概3.5億，親朋好友7500萬，以及申請破産了。

他也在想辦法自救，跟我聊了很久，其中有一個問題我印象很深，他說公司業績好的時候，自己給公司高管很高的薪資，超出市場待遇1-2倍，但是公司業績下滑，甚至到了破産的時候，這些高管沒有一個來選擇幫他的，還有些人撈偏門，把訂單偷偷拿到外面自己去成交。

他說自己平常都不讓自己去想這些事，因為想到了會覺得非常傷心。

我知道他可能不是為了找什麼答案，隻是想傾訴一下，但我聽了其實心裡也很沉重。

一個組織，首先要尊重物質，我想這是沒問題的，我們不可能說低于市場價去找到一個超出市場水平的人才，這是不切實際的願望。

但也一定要塑造精神，塑造文化。

企業的“企”字，是“人在上，止在下”，人是企業裡最核心的元素，不把人組織起來，戰略就落實不下去。

所以，在企業管理中，物質可以保障一定的動力系統，“重賞之下，必有勇夫”，但物質帶來的動力都是短期的，一時的，人都是在不斷追求更好的。

企業還要有持續的承力系統，也就是企業的文化和價值理念，我們不要羞于去談文化，

想不想去做，是有沒有物質保障的動力系統；能不能持續地做，并且想把它做好，這就是文化和價值理念的承力系統。

每個人雖然很難改變，我們說”江山易改，本性難移”，不要想着把自己的價值觀強加給别人，這就跟你想從客戶口袋裡搶錢沒什麼分别。

但是，一個組織的文化和價值觀是完全可以塑造的，可以持續地影響每個人的行為。

從這一點上來說，領導者必須要塑造企業的文化，并且以身作則踐行這種價值理念，讓每個人在保留自身主觀能動性的同時，認同組織的統一目标，願意去為同一個目标不懈地前行。

甯高甯雖然是幾個央企的一把手，但他一直把自己當成一個經理人，一個職業化的經營者、管理者。

他就給企業的經營者分了5個層次，我想這估計是為了方便大家對号入座。

當然，玩笑歸玩笑，我們也可以去聽一聽，找一找自己的方向。

1、守業型。

這樣的經營者天生就是按部就班，講規矩的人，好像他天生就是當官的料，當然，他最大的特點就是保守，做好自己的職責，早九晚五，對人不錯，不貪污，不腐敗，有會參與，有言就發，守住現在的規模就是萬事大吉。

但是，表面上的守住就是一種落後，因為市場永遠會疊代、進步。

2、效率提升型。

這樣的經營者和經理人特别注重抓内部的效率，大事小事都要管。

比如出門記得關燈、吃飯便宜點、原料采購便宜點、産量提高點、銷售費用少點這些都要管，把效率和成本當成企業經營的決勝點。

這也還算不錯，但是他一門心思對内，對外部市場的變化，一無所知。3、業務擴展型。

這類經理人和經營者天生就是鬥士，看到誰都想來上一拳，他們有很強的發展欲望，必須要跟競争對手比一比市場份額。

這就是擴展型的管理者，他們雖然在對外發展，但是會冒着很大的風險，沒有真正對行業帶來革命性的轉變。4、戰略轉型發展型。這一類人會研究戰略轉型，特别是通過技術創新、行業轉型、商業模式的轉型來發展公司，他不會隻在一棵樹上吊死，而是不斷考慮新的想法。

我們要進入什麼新行業？這個行業跟我們貼不貼切，要用到什麼新技術？商業模式和業務方向能不能調整？是不是可以跟上社會、經濟發展的步伐？

在他們眼中，不會做重複建設，不會打價格戰，一定要新的東西出來，這是非常難得的經理人和經營者。

5、可持續發展再造型。

不光自己幹，全組織都在幹，公司變成一個學習型、創新型、可持續發展的組織，他在或不在，公司照樣都可以持續運行。

組織本身從精神理念發展到業務專長的發展都非常完善，這是最少見的經理人和經營者。

越是高層次，就越會對企業進步帶來巨大的推動作用。

我們回想一下，現在在哪個層次，最終又該把組織帶到哪裡呢？

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責任編輯 | 羅英凡

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