編輯導語：企業的成本構成，主要是主營業務成本和三大期間費用，前者屬于固定成本難縮以減，所以在進行費控系統設計時一般從三大期間費用入手。如何做好産品中“控”的設計呢？一起來看一下吧。

作為一名在财務領域摸爬滾打了十餘年的費控産品經理，今天談談如何做好産品中“控”的設計。

首先要從财務的整體業務視角理解費控到底在控和能控企業的哪些費用，企業的成本構成主要是主營業務成本和三大期間費用。

01 主營業務成本

主營業務成本涉及的支出構成與行業有關，比如生産型企業的主營業務成本主要是生産線上的料、工、費，即直接材料、直接人工和制造費用；房地産行業的主營業務成本主要是土地、土建和設備費用。

上述這些主營業務成本一般都在成本系統或者供應鍊系統中進行管理并發起付款，不是費控系統管理的重點。費控系統主要是對期間費用的管控，即對銷售費用、管理費用、财務費用。

明确了管控的目标，還要進一步理解這些費用為什麼要控，換言之就是這些費用到底出現什麼問題了，産品經理就是解決業務問題的，不理解産品到底在解決什麼業務問題，就失去了産品定位。

談到這些費用的問題，大家往往會想到報銷過程繁瑣、貼票工作量大、審批耗時長等等問題，我們這裡不談這些問題，談一下從企業管理者視角看企業費用的管理卡點在哪裡。

從管理會計的角度來看，企業成本由固定成本 變動成本構成，花費在産品上的直接投入屬于固定成本範疇，在産品研發水平或者工藝水平沒有大的變革情況下，這部分成本是無法縮減的，所以在固定成本無法壓縮的情況下為了保持同等的利潤，管理者的目光就會轉移到變動成本中，三大期間費用作為變動成本的重要組成部分自然會受到管理者的重視。

02 三大期間費用

銷售費用最大的問題是就是一個字：“效”，費用花出去了，效果怎麼樣，是不是帶來了營收和利潤的增長，如何量化的衡量銷售費用對企業的貢獻。經濟學上有個ROI指标，即投資回報率，稅前利潤/投資，相同ROI的情況下，投資與利潤成正比，這才是企業管理者希望看到的。

同理，銷售費用也有營銷費率的管理，即營銷費用/銷售收入，營銷費用的增長與銷售收入要同步，不能背道而馳。

“事情沒有辦，錢沒了”是銷售費用的另一個症結。特别是在重營銷重運營的行業，如快銷品行業、房地産行業等等。為了保證年度業績的完成，往往在上半年鋪排各類營銷活動，投放各類線上線下媒體，而到下半年業績的關鍵階段卻囊中羞澀，沒有了餘糧。

管理費用是三大費用中費用分類最多最雜的費用，主要包括人力成本費用和行政辦公費用，人力行政是指人員的薪資、獎金、社保、公積金等等，行政辦公包括會議、培訓、差旅、辦公、交通、通訊、房租等等費用。

在經濟上行和企業效益蒸蒸日上的時候，這部分費用隻要做到不超預算就可以了，預算外的特殊事項彈性也是比較大的，但是在經濟下行、企業甚至為生存而殚精竭慮的當下，管理費用突出的問題也是“效能”，如何在業績目标達成、企業正常運轉的情況下把管理費用控制在合理的較低的水平區間内是管理者面臨的問題。

定位了上述費用管理的問題，我們看到在企業過緊日子的大趨勢下，作為産品經理在設計或者改進費控系統時，需要本着管理者視角和成本視角，不僅僅的單一預算金額的控，應該着眼于“高效能”的控，這樣才是在賦能企業管理。

03 費控策略

為此，我們需要在費控系統重點完善兩類控制策略：一類是費率管控，另一類是發生預算管控。

首先看費率管控如何進行産品設計，财務上标準的費率公式是費用/銷售收入，因此系統需要實現的核心控制規則是：

（實際支出費用/實際銷售收入）*100% < =（費用預算/銷售收入預算）*100%

即實際費用支出的費率不能超過預算費率，說的通俗一些就是實際費用相較于年初費用預算越少越好，實際銷售收入相較于年初收入預算越多越好。

下面是産品的業務功能架構：

本着組件複用的設計理念，費率管控可以單獨封裝為引擎，引擎主要包括四個部分：

1. 對外接口服務

費率是與收入預算數、實際收入數據、利潤數據等息息相關的，企業的實際收入數據一般會有單獨的系統做管理，預算收入數據一般會在全面預算系統中編制和管理，因此要做費率管理需要與收入系統與預算系統做對接，實時或者準實時獲取收入數據。

2. 費率管控規則設置

費率管控規則主要定義如下内容：

1）費率公式規則

剛才在問題分析部分已經提到了費率公式是費用/銷售收入，這裡為什麼還要定義費率公式呢，原因在于不同的企業對于費率的要求是有差異的，甚至同一企業對于不同費用的費率管理也是不一樣的。

有的企業以銷售收入作為管理目标，有的企業以銷售回款作為管理目标，還有以毛利率作為費用效能的衡量指标，所以考慮到通用性，這裡需要能夠按照組織按照費用範圍定義不同的費率公式。

2）受費率管控的組織和費用範圍

一般集團企業是有多闆塊業務的，每個闆塊的費率管控範圍是不統一的，比如有闆塊是按照地區分别做費率管理，每個地區的實際費率都不能超預算費率；有的闆塊是整體管理的，即隻要這個闆塊不超預算費率即可。因此引擎需要适配上述不同的組織和費用範圍的要求。

3. 超預算費率申請

沒有收入，但是又要支出費用怎麼辦？營銷費用已經超出預算費率，但是不做推廣活動收入又上不去怎麼辦？這個時候就會用到超預算費率申請，用于申請在約定費率（大于預算費率）内或者絕對費用金額範圍内超預算費率使用費用。

這類申請有兩個特點：

1. 有次數限制，一般是一個月一次或者一季度一次，因為經常的超預算費率申請肯定會影響管理者的績效，所以管理者也會慎重
2. 約定的費率或者絕對金額僅在申請期限内有效，超過了這個期限又會恢複到預算費率管控

4. 費率效能分析

作為産品經理在做數據分析時一定要以管理者或者CFO的視角去思考，我們要看清企業管理者做費率管理的本質是什麼？本質是費用的效能管理，費用的支出到底給企業的各項經營指标貢獻了多少。順着這個思路往下思考，企業的關鍵經營指标有哪些？含稅營收、毛利、淨利，三大核心指标，那好，如何分析費用支出的效能呢，可以考慮以下幾個方面:

1. 人效：基于企業人數分析各個闆塊各個地區各個組織的人均營收、人均毛利和人均淨利，即每個員工給企業能貢獻多少營收和利潤（勞産率）。
2. 費效：基于支出的人工成本具體金額分析單位人工成本的營收、單位人工成本毛利以及單位人工成本的淨利，即每花一元錢的人工成本能給企業貢獻多少營收和利潤；同理也可以分析單位營銷費用、運營費用等等的費效。
3. 有了1和2的分析，就可以做對标分析了，集團不同闆塊間人效費效對标、同一闆塊不同地區間人效費效對标，放眼于行業内與頭部TOP10的企業人效和費效對标等等。

上述費用效能的管控和分析在當下的“管理紅利時代”顯得尤為彌足珍貴，換言之也是财務費控領域的産品人應當深入思考的方向，當費控産品解決了報銷的問題、解決了預算管控的問題、解決了場景消費的問題、解決了财務上下遊連通的問題之後，我們更應該從管理會計的視角來思考費控系統還能為企業管理者做些什麼。

為什麼這樣說？因為費控産品有天然的數據優勢，預算數據、企業最明細的執行數據、票據數據、業務單據審核軌迹數據、合同數據等等，涵蓋了财務領域半壁江山的信息要素，企業數字化的基礎和驅動就是數據，因此作為這個垂直财務領域的産品經理，更需要利用管理會計的工具和模型，基于這些數據為管理者挖掘管理紅利。

個人的一點思考，與大家共勉。

本文由 @hisen 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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