“當産品沒有突破點，讓高端用戶嘗試你的産品也是挺難的事情。高端份額下滑的核心邏輯就是當前安卓的科技創新不夠。”

4 月 22 日，當被媒體問及近期手機市場份額變化的情形時，vivo執行副總裁、首席運營官胡柏山這樣回複到。

據IDC 數據顯示，2022年第一季度智能手機市場出貨量為7,500萬台， 同比下降13.7%. 一方面由于終端産品的碎片化，使得更多消費者采購了平闆、可穿戴設備等多元化産品；另一個方面， 不間斷的疫情也導緻消費者移動性減少， 更多消費者延緩了智能手機等産品的采購計劃。

直面手機市場凜冽的寒冬，整個 4 月，vivo 密集發布新品，包括旗艦折疊屏手機産品X Fold、大屏商務旗艦X Note和平闆vivo Pad，以及高端旗艦vivo X80 系列。

vivo X Fold 折疊屏的相關介紹，此前我們在文章《“姗姗來遲”的vivo折疊屏：一條鉸鍊174個零件、折疊半徑僅2.3毫米》已有過報道，早在2018 年 7 月，vivo 技術團隊開始進行折疊屏的前期研究工作，但遇到了諸多挑戰，比如難以去除的折痕、鉸鍊的壽命、屏幕的顯示，在當時的技術條件下都無法很好地解決。

胡柏山也以折疊屏産品中的核心部件屏幕和鉸鍊舉例：“到了極薄玻璃開始進入可量産時代時，我們就覺得差不多了，它能夠保證（折疊屏）從觀感角度是OK的。另外一個技術是鉸鍊技術，早期鉸鍊方式是楔型，也就是中間的R角比較小，一開始我們就跳過了楔型，做成了水滴型，就是把機構藏到轉軸裡面，這樣确保R角足夠大。”

vivo執行副總裁、首席運營官胡柏山

在折疊屏産品發布後不過半月時間，vivo 再次發布vivo X80系列，主打影像與性能，其中搭載的升級版V1 芯片，将夜間成像能力極大提升，同時提升了遊戲等視覺性能。鏡頭上，vivo X80系列延續了與蔡司的深度合作，内置了業内首創的蔡司人像微雲台、人像風格鏡頭包、新增了經典的蔡司T*光學鏡頭等。

從vivo X Fold 折疊屏到vivo X80系列，從鉸鍊、屏幕等核心零部件從0 到 1 的攻破，到旗艦系列芯片、鏡頭、算法的持續升級，vivo 如練兵一般拿出多個殺手锏，向下行的手機市場鳴起了進攻的号角。

這一系列密集的創新動作，也與文章開頭胡柏山的行業觀察呼應，他談到，如今國内手機廠商已經進入了存量市場，用戶的換機周期也從最早的 16-18 個月，演變至 20-24 個月，再到近期的 36 個月，而原因，正是因為手機産品的創新乏力，對用戶的吸引力度降低。

如何用産品力獲得用戶的青睐，成立 vivo 需要思考并解決的命題。

通過對用戶使用場景的鑽研，創造一個新市場，是 vivo 的思路之一。既然直闆機已經成存量市場，那麼屏幕尺寸更大、适用于浏覽 PPT、word 等商務場景的折疊機，就從一個新品類的角度創造了新市場，也就有了促成了消費者主動購買、而非被動等待更換的産品。

“折疊屏會是未來2-3年智能手機市場全新細分的增量市場，我覺得這個增量速度會非常快。”胡柏山強調。

利用技術儲備的絕對優勢，撬動消費者在特殊場景下的極緻需求，則是 vivo 的另一個思路。

以 vivo X80 系列的“夜景拍照”為例，通過搭載的索尼IMX866 RGBW大底傳感器，結合自研芯片V1 的算力，讓vivo X80系列主攝的夜景預覽效果堪比微光夜視儀，更讓超廣角鏡頭、前置鏡頭實現實時黑光夜視功能，進一步突破夜景創作的瓶頸與限制。

這種在伸手不見十指的環境下，依然能清晰拍照的極緻場景突破，勢必會吸引看重影像拍照的用戶群體，也是 vivo“讓長闆更長”的技術策略，胡柏山也特别強調：“我們的思路是通過發掘用戶真正感興趣的點，再持續做突破創新，把用戶吸引過來，這是我們高端方面的邏輯。”

為了保證這種持續的技術創新，在組織架構上，vivo 特别成立了中央研究院，針對不同階段的技術投入，劃分了各有側重的人力配比。其中對于 1-3 年的當期規劃，中央研究院會投入 50%-60%的人力，對于三年以上的技術規劃，也會有百分之十幾的資源傾斜，這樣就從組織上保證 vivo 在各個技術階段均有展開，不遺漏重點。

以下是媒體與 vivo執行副總裁、首席運營官胡柏山的采訪實錄，經編輯後發布：

媒體：我有兩個關于折疊屏的問題，第一個是關于折疊屏産品的規劃步調是什麼樣的？第二個問題是您如何看待折疊屏市場的現狀和未來的發展趨勢，

胡柏山：就像在博鳌論壇發表的講話一樣，做一個新興的産品首先是滿足用戶的體驗，現在買折疊屏的用戶其實都是高價值用戶，這一輪行業的折疊屏标價最低的價格也是7999元，我們有8999元和9999元兩個版本，所以買的用戶都是高價值的用戶，他們對産品體驗的要求是相對比較高的。

在折疊屏的問題上，我們認為首先是産品體驗要符合高價值用戶的期望，不能把體驗做差。過去幾年，我一直管研發和一些核心的供應鍊的關鍵環節，原型機其實很早就出來了，但受制于各方面技術的制約。

最早期的機器是透明的塑料，體驗感和質量很差，不是現在的UTG超韌玻璃。如果以這種狀态做産品，高端用戶的需求一定滿足不了，因為還沒有開始用，一看就會感到質量不過關。

到了極薄玻璃開始進入可量産時代時，我們就覺得差不多了，它能夠保證從觀感角度是OK的。另外一個技術是鉸鍊技術，早期鉸鍊方式是楔型，也就是中間的R角比較小，一開始我們就跳過了楔型，做成了水滴型，就是把機構藏到轉軸裡面，這樣确保R角足夠大。

為什麼要折疊屏？總要給用戶購買折疊屏的理由，這個理由就是翻開之後整個大屏很大。這一次内屏使用尺寸是8.03英寸對角線尺寸，整個XY的比例接近4：3，在4：3和1：1之間。

大家應該有印象，早些年的蘋果的iPad mini就是這個比例，這個尺寸對大屏的使用感來說，是非常好的比值。一旦從直闆機用到了折疊機，習慣了之後就很難後退了。

包括我自己，每天要看大量的PPT、word和很多的信息，你會發現原來在直闆機的時候，你看PPT之後，手機要橫過來，最多的動作就是放大縮小、放大縮小，在實際體驗角度來說這是很糟糕的，但是到了折疊屏之後，大屏就不需要再做這樣的動作，從用戶體驗角度來說，無論是重商務還是輕商務，隻要用過折疊機就很難回去了。

對未來的發展趨勢而言，我們認為折疊機是一個的全新的市場，是能夠促進用戶去主動購買的，常規的直闆機已經是存量市場，差不多不能用了就換，比如說壞了、體驗卡頓，或者是拍照效果很差，就已經滿足不了需求時才會去購買/更換。

但是折疊屏出來之後，會讓消費者主動的購買，這樣就縮短了換機周期。我昨天也有講到，折疊屏是未來2-3年智能機手機市場全新細分的增量市場，我覺得這個增量速度會非常快。

媒體：我們關注到安卓的高端份額一直在下滑，從2020開始下滑，到2022年開始蘋果的份額加大。vivo今年是否有新的目标去實現更大的高端突破，為了這個目标，内部有什麼變化去實現這個事情？另外，在技術創新上，vivo的内部組織架構是如何保證每一塊新技術、每一個新的産品能夠更好的滿足現在用戶，以及更好實現vivo的高端目标的？

胡柏山：在過去一年多時間裡，分析機構給出的數據是安卓市場在高端機的份額占比降低，大部分高端市場被蘋果拿走。作為普通人來說也可以理解，以高端用戶而言，如果産品不足夠吸引他們，他們就會保守地買産品。也隻有産品有突破和創新時，你才能把産品放在一邊。

比如說造車新勢力，大家就會願意嘗試這個車的使用。手機也是一樣，當産品沒有突破點時，讓高端用戶嘗試你的産品也是挺難的事情。高端份額下滑的核心邏輯就是當前安卓的科技創新不夠。

面對這個問題該怎麼做？唯一的解決方案就是通過産品的科技創新，讓這些科技創新真正的吸引高端用戶，讓他們想去嘗試，第一步是嘗試，第二步是嘗試之後，不能讓用戶的體驗下降。

我們的X系列的Pro版也是一樣，這是大影像，确保在極限環境下的影像效果，比如說伸手不見十指的環境下，拍照完全是可以看得很清楚，我相信總有一部分高端用戶是在乎這些極緻場景的。

同樣一個邏輯，就是看重拍照等極緻場景下，我們比蘋果做得好很多，這一部分用戶對我們的X數字系列旗艦感興趣，就想嘗試一下。當我們的産品完全超出用戶預期的時候，用戶也會推介。

我們的思路是通過發掘用戶真正感興趣的點，打造他們真正想用的點，再持續做突破創新，把用戶吸引過來，并讓他們持續。這是我們高端方面的邏輯。

關于組織架構的問題，我們内部也在不斷的進化。過去幾年，資源壓到當期的産品，比如說一年的産品研發上，過去2-3年，我們把資源往前，壓到1-3年，vivo成立了中央研究院，也是由我兼任的中央研究院的院長，這個觸角是3年以上。

80%是科技研發人員，50-60%是當期，百分之十幾的資源投到了3年以上，這樣就确保每一個階段都有足夠專業的資源在看和研究新事物，不至于在關鍵的節點上丢失前瞻性。不同的階段有不同的組織，比如說3年以上，中央研究院1-3年有各個賽道的技術團隊，然後1年之内就是産品開發團隊，這樣從組織上保證了每個階段都有展開。

媒體：今年Q1全球市場的大盤都下滑比較厲害，機構也是在讨論全年的通貨預測，這有沒有給vivo帶來一些壓力？

胡柏山：确實今年Q1下滑比較大，來自兩方面：1.中國市場的下滑。主要的原因是手機徹底進入了存量市場，如果沒有好的産品創新吸引他們，換機周期隻會越來越長。我記得最早是16-18個月，之後是20-24個月，最近是36個月了。是因為産品沒有創新，吸引不了用戶，用戶換機的速度就延長了。

在海外來說，Q1還是受制于芯片短缺，去年4月份一直到今年3月份，普通4G手機（人民币1198以下）幾乎沒有供貨就導緻行業下滑。同時，也是因為疫情等客觀因素的影響。

對于我們來說，在高端市場要通過不斷的科技創新來吸引用戶。對于海外來說，下個月初，預計4G芯片的供貨能力就會逐步的恢複，逐步恢複之後，在海外中全價位4G的方案會有顯著的增長，海外是缺芯片，因為5G芯片有了，但海外5G推進比較慢，4G是有需求，但是沒有芯片，這個問題在5月份會緩解。

2022年我們的信心還是夠的，就是把創新做好，把貨供上，手機還是跟消費者連接最緊的産品，消費者一旦有錢首先還是想着先換個手機，我對未來手機行業還是看好的，還是不錯的行業。

媒體：我有個問題，一個是關于産品的，就是我們把之前的産品更名為Fold和Note，我想知道這個産品的更新周期是怎麼規劃的？X數字系列跟Fold和Note是怎麼區分的？

胡柏山：關于Fold和Note和X 數字系列的區隔，從大的環境來說，人民币5000 、6000 ，大部分市場被蘋果拿走了，如果我們的産品跟他走類似的道路，而沒有足夠的差異化，就不能吸引消費者的興趣。

我們的想法就是，我相信消費者對某些細分方向都有極緻的追求，比如說對影像有極緻的追求，很多人在想，為什麼手機不能取代單反，能不能做到又能看視頻、看網頁和PPT很方便？

在這個方向通過極緻的産品、極緻的體驗，來滿足這一部分用戶對這個方向有極緻追求的用戶，就變得我有極緻影像的X數字、我有大屏的X Fold，這是更好的極緻滿足用戶的需求。

對于我們來說，手機也是一樣的，就是高端，要在這個方向上做好手機。X Fold、X Note和X數字也好，都是高端的，是解決客戶極緻的需求。

關于商務市場的問題，我們内部一直認為産品是第一，隻有先把産品做好了才能搞定那一部分人群，你的産品不行，非得要跟他們走在一起，最關鍵是别人又不認。所以，我們首先要有滿足商務人群的産品。

媒體：過去在營銷方面更多的關注娛樂類的，今年從博鳌論壇開始，未來會不會考慮改變營銷的方向？

胡柏山：做什麼樣的品牌活動本質上跟目标人群或者是我們鎖定的目标人群相關，以及目标人群喜歡的媒介相關。過去幾年媒介環境也發生了很大的變化，另外，用戶的媒介習慣也發生了很大的變化，你會發現過去兩年那一部分的品牌活動已經少了很多了，現在回到突破高端，尤其是大X系列，包括X Fold、X Note和X數字，我們還是回到用戶，大家應該能感受到媒體合作和推廣方式都有比較大的變化。

媒體：vivo的産品出來之後，南亞的媒體對咱們的關注還是挺多，特别是Fold，别人說這個不能在我們這裡同步發售還對消費者感到遺憾，能不能給他們評價一下這邊的市場情況？

胡柏山：首先南亞這個市場的人口市場非常大，超過中國的人口。在中國4000 可以占到30%，在印度、孟加拉國和巴基斯坦占5%，但在這些國家當中5%的絕對值也是不小的。在南亞這個地區，vivo在人民币2500以上跟三星持平。

在南亞，蘋果的占比很低，在人民币2500以上，我們跟三星是TOP2的水平，在巴基斯坦我們是TOP1，在印度三星是TOP1，我們是TOP2。在南亞，我們的品牌相對而言是比較高端，所以他們對我們的高端機關注我認為是很正常的，無非是第一代還沒有完全準備好，因為屏大了之後，第三方APP需要很好的适配，如果沒有适配的話，用戶的體驗是沒有辦法滿足的，我們會在南亞推進第三方APP對手機的适配，這不光光是南亞，而是全球統一上市，還有接近大半年的時間可以讓第三方做這個事情。

媒體：從高端市場到中低端市場，vivo戰略落實在戰術上有什麼變化？

胡柏山：對于中國市場來說，中國全價位段市場份額在萎縮，本質上有兩個方面：

1.人民币2000以内的機器也能滿足用戶需求，換機時間也越長。5G跟4G唯一的區别就是在室外刷短視頻很流暢，從我的體驗角度來說就是沒有WIFI的條件下，就算有WIFI，刷短視頻的時候，5G還是比4G快一些。

但是對于2000 的用戶來說，這個要求低一點，他們沒有那麼多時間刷，或者是提供給他們的片源分辨率可以低一點。中國市場還有比較大的問題，4G到5G本質上是不斷的推進過程，但是用戶需求來說，不像3G轉4G的時候一樣，3G根本就用不了。

在這個大環境下，我們所了解到的數據，售價3000以上的機器，二手機的量很大，從用戶體驗也是OK的，也是4G手機。因為二手機轉化之後，價格就賣1500左右，帶來的沖擊也比較大。高端的是因為産品的創新出現了問題。

媒體：現在消費非常的疲軟，大家陷入惡性循環，越是市場形勢很嚴峻，大家就會越謹慎投入，創新越乏力，繼而市場越冷淡。昨天聊到科技創新是有高度的不确定性，對于要追求收益确定性的公司來說比較有挑戰性。我想問一下，您怎麼看待這種情況的，vivo怎麼應對這種不确定性的。

胡柏山：我們認為手機行業是好行業，十幾二十年都會一直發展，無非是産品形式的變化。比如說二十年之後，手機的形态變成了AR，但從用戶的角度來說，它還是溝通最緊密的消費類電子，産品形态會有變化。

基于這個大方向，我們前沿的投入是堅決和持續的投入。對于投入來說，高精尖企業研發投入大部分是人，你投1000人，為此付出的成本是100萬，那就是10億嘛。

解決投入的問題在内部來說很簡單，比如說有80%是幹研發工作的，研發分為1年、3年和5年，把80%固定的，也就是超過3年以上的人數固定住了，這個人數不能少，一方面是從内部架構上有獨立的組織，另一方面還要确定人數。一年以内的人數招聘是嚴格控制的，一到三年可以跟我談，但是要找到明确的方向，而且這個方向要是OK的。

三年以上我大緻設置了一個範圍，現在人頭數還遠遠沒有達到這個範圍，他們就根本不需要擔心人員上限的問題，這一部分就相當于我從機制上确保了，也就有足夠的人員保證。

其他的研發費用是比較小的，比如說跟高校合作，因為疫情的原因，我是浙大畢業的，跟浙大有很深度的合作，包括國内科研機構和高校也在投入當中。因為我們對這個行業有足夠的信心，對前沿的投入也是很堅決的，我們相信隻有前沿技術的不斷的投入，提供給用戶極緻的産品，再形成不錯的良性循環。我堅信任何行業隻有這麼幹，這個行業才有足夠的發展和足夠的蓬勃生機。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!