人才不是企業的核心競争力，對人才的有效管理才是企業真正的核心競争力。

——任正非

有一塊新的業務，誰能擔負起這項任務？我該派誰去？

手底下這些人能力、業績怎麼樣，哪些人比較好，哪些人比較差？

直接下屬的狀況我大概知道，但下屬的下屬這個群體怎麼樣呢？有沒有什麼人才？

根據明年的業務增長目标，現有人員夠不夠？我缺多少人？缺什麼樣的人？怎麼解決？

年底了，團隊獎金我應該怎麼分配？給誰多分？給誰少分？

明年我該給誰加薪？給誰降薪？讓誰晉升？讓誰降級？

手底下誰有培養價值？怎麼培養他？

手底下誰可能要盡早放棄？

明年的人力資源工作計劃怎麼制定？

……

我們在平時管理中是不是經常有這些困惑？這些困惑或許已經根深蒂固很長時間了，也讓大家焦頭爛額了，那麼這時你就需要人才盤點了。

阿裡巴巴是從2008年開始進行人才盤點的。馬雲當年對這項工作的結果很滿意，因為他覺得自己手裡有牌了。沒做這個事情之前他也不清楚自己手裡有什麼牌。

而隻有通過人才盤點，逼着企業梳理清楚他們手裡的牌，CEO才能看到優秀的人才在哪裡。

所謂人才盤點，德銳咨詢的定義是通過一套流程和方法來審視、識别組織内部人才供需狀況，提高組織内人才的透明度，從而為組織各項人力資源決策提供依據，持續保障人才供應，最終支撐組織目标的實現。

從人才盤點的目的來看，德銳咨詢将人才盤點工作分為兩類：一是普适性目的的人才盤點，我們稱其為例行性人才盤點，盤點的核心目的是發現并解決影響戰略目标實現的組織問題和人才瓶頸，通過人才管理和資源配置支撐公司戰略的達成，這也是大多數年度例行人才盤點重點解決的問題。并且在這個過程中，也能達到塑造企業文化、發現關鍵繼任者等效果。

二是特殊目的的人才盤點，我們稱其為非正式人才盤點，也可稱特殊情境下的人才盤點，即基于組織特定需要而開展的人才盤點。

這些特殊目的可能是某個關鍵崗位人員離職，公司急需挑選繼任者；可能是公司準備啟動一個新的業務領域，想要挑選一個領軍者；可能是選拔式的人員競聘選優；也可能是為應對突發情況啟動組織變革，進而調整人才配置等。

非正式的人才盤點基于特定情景下的需要而開展，沒有特定的時間限定和計劃，在保障盤點結果準确性的前提下，更講究時效性和靈活性。

比如騰訊的人才盤點就分為年度盤點和随時盤點兩類，年度盤點一般始于12月，結束于次年1月，服務于戰略和組織的需要，而随時盤點是根據業務發展的需要，不定期進行的人才盤點。

人才盤點目的的差異直接決定了人才盤點的步驟、盤點技術和方法、盤點内容、盤點人群範圍、時間周期等内容的不同，所需投入資源和成本也會有很大差别。

對大多數企業來說，人才管理的理想結果是由最精幹的人才隊伍創造出最大的價值，即人效最優。因此，人才盤點不能僅就其字面上的含義，簡單理解為圍繞“人”開展的工作。

完整的人才盤點體系是以組織的戰略目标實現為目的，基于未來公司戰略對内部組織能力的要求，系統分析公司當前組織架構能否承接戰略的需求，并以此為基礎分析出人才需求（這包括人才數量與人才質量的需求），同時要找到需求與現狀之間的差距，并通過組織優化、人才招聘、人才發展和任用等方面的系統管理，達成支撐組織戰略目标實現的效果。

德銳咨詢根據幾百場人才盤點項目實施的經驗，結合标杆企業的先進實踐，總結出了人才盤點模型。模型中包含為提升人效、創造組織價值、達成成果的人才盤點所需的全部實施路徑和内容（見圖）。

第一步：戰略與組織分析

從完整的人才盤點模型中可以看出，以提升人效為目的的人才盤點需要從戰略與組織的視角導入人才盤點的需求。

戰略與組織分析作為啟動人才盤點程序的輸入項，指引盤點工作的開展，直接決定人才盤點準确度。因此，人才盤點工作的第一步就是分析當下的戰略需求方向，尋找組織能力及組織瓶頸在哪裡。為了這個目的，進行戰略梳理與組織分析至關重要。

第二步：人才需求規劃

人才需求規劃就是一種以發展為導向的人才需求分析，明确未來對人才的需求目标，它如同衡量标尺，洞察目前組織人才狀況的優劣，進而有方向性地進行調整，它是人才盤點具體實施的基礎。

人才需求規劃工作的成果主要是确定未來人才數量和人才質量的需要。

人才數量規劃即明确組織需要多少合适的人，其輸出結果一般是崗位編制标準，同時包含人才數量結構的合理性；人才質量規劃即明确組織需要什麼樣能力的人，其輸出結果一般是素質能力标準，同時包含達到合格人才質量标準的人員分布是怎樣的。

需要特别提醒的是，在人才需求規劃确定的過程中，重點要關注關鍵崗位的人才需求規劃。這些關鍵崗對應的是公司為實現戰略目标所需要的關鍵能力，這些崗位人才數量、人才質量需求能否得到滿足，會直接影響未來戰略目标的實現。

第三步：人才數量盤點

隻有用公司現有人才的數量與公司需要的人才數量進行對比找出差距，才能更好地縮短差距，滿足業務與組織發展的需要，因此對人才數量的盤點至關重要。

人才數量盤點是指對現有人員從不同維度進行人效分析和基礎分析，并對照人才數量規劃找出差距，看其能否支撐和适應組織未來發展需要。人才數量盤點的初步結論可能是“人員緊缺”“人浮于事”或“數量匹配”，亦或是前後台人員的配比合理、不同職級人員配比合理等。

第四步：人才質量盤點

提升人效的潛在含義要求企業具備高質量的人才，因此針對公司人才現狀進行質量盤點是非常有必要的。

所謂人才質量盤點是指對照公司各層級、各類别人員需要具備的業績和素質标準，對公司現有人員的素質能力、業績乃至潛力狀況進行評價，通過統計和分析，對照人才質量規劃找出差距，以此判斷能否支撐和适應組織未來發展需要。

人才質量盤點，從個體層面來說，初步結論可能是“力有不逮”“能力過剩”或“人崗匹配”；而從組織層面來說，結論可能就是人才結構的合理或不合理，比如明星員工占比明顯偏少，關鍵崗位優秀員工占比不足等。

從對人才質量盤點的含義界定來看，不但應該就個人現階段的業績做出判斷，而且應該結合決定價值創造的素質能力，綜合兩方面對人才進行盤點。業績維度反映的是個體過去的價值創造，從長期和穩定性的角度看，真正決定一個組織長遠發展的是員工的素質能力。

第五步：人才盤點會議

所謂人才盤點會議（又稱人才盤點圓桌會議），是一個由多方人員（一般包括被盤點對象的直接上級、間接上級、斜線上級，以及人力資源、主持人等）共同參與的針對被盤點對象的信息讨論會。會議就前期梳理和盤點的各方面材料及數據展開讨論，包括戰略、組織架構、人才基本信息、人才數量和結構信息、人才測評信息、九宮格數據等内容。

在論證這些信息準确可靠的前提下，從人員個體和組織層面整體考量人才需求規劃和人才現狀之間的匹配度，識别中間的差距，提出系統而全面的改善措施，并據此制訂出詳細的改進實施計劃。這個實施計劃将成為未來一段時期内人力資源工作的核心指南。

第六步：人才盤點結果應用

人才盤點的重大意義不僅僅是呈現出人才數量、質量的現狀，更重要的是通過識别人才現狀和人才需求規劃之間的差距，開展一系列人力資源管理活動來縮小這些差距，這包含人員淘汰、人才選擇、人才激勵和人才培養。

人才盤點的後續應用使得整個人才盤點真正落地，讓員工充分感受到人才盤點的價值和人力資源工作的針對性，有力地維護了人才盤點的公信力，避免日後的盤點工作流于形式。

更為重要的是，人才盤點結果的有效應用使整個人才盤點工作形成閉環，讓人才盤點最初的需求得到滿足，真正對企業發展和戰略目标實現産生推動價值。如果人才盤點止于人才校準會，缺乏後續的人力資源管理活動，就會使前期很多工作付之東流，浪費了大量的企業管理資源。

從結果應用本身來看，人才發展和任用的有效性也是檢驗人才盤點工作成果的重要方式。企業需要基于人才盤點結果做到提前有針對性、計劃性地進行對外的招聘和獲取；對内的人才淘汰、選拔、激勵、培養和任用調整，可以解決人才數量、人才質量的問題，滿足人才需求，從而為組織能力的提升和戰略目标的實現提供堅實的人才保障，最終實現提升人效的目的。

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