KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有你無我的概念，針對不對的業務狀态、管理模式應該有所選擇。以下是介紹它們之間的區别。

KPI（key performance indicator）意即關鍵績效指标，是指企業宏觀戰略目标決策經過層層分解産生的可操作性的戰術目标，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。是用來衡量某職位任職者工作績效的具體量化指标，是對任職者工作任務完成效果最直接、客觀的衡量依據。通常情況下，KPI主要來源于兩個方面，一方面來源于企業的戰略目标，另一方面來源于部門和崗位的職責。KPI的主要目的是明确引導任職者将主要精力集中在對職位貢獻最有成效的職責上去，并通過努力及時采取提高績效水平的改進措施，因此它是最能影響企業價值創造的關鍵驅動因素。

關鍵績效指标的理論基礎來源于意大利經濟學家帕累托提出的經濟學二八原理，即企業在價值創造過程中，每個部門和每位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。按照績效考核的二八原理，對考核工作的主要精力要放在關鍵的指标和關鍵的過程上，抓住了20%的關鍵指标，就抓住了考核的主體。

KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵指标，其目的是建立一種機制，将企業戰略轉化為内部過程和活動，以不斷增強企業的核心競争力和持續地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具。

KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業業績指标的設置必須與企業的戰略挂鈎，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀态的企業，業務迅速增長帶來企業的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規範不健全成為制約企業有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業具有戰略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指标。

什麼是OKR

OKR全稱是Objectives and Key Results即目标與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目标及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 Intel公司發明了這種方法,後來被 John Doerr推廣到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流傳起來，現在廣泛應用于IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。

OKR的指導原則：

1. OKRs要是可量化的（時間&數量），比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”

2. 目标要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目标而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目标的情況。

3. 每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁裡面就放着他們的OKRs的記錄，包括内容和評分

兩個不同：

1. O和KR的不同：O要是有挑戰性的，如果是闆上釘釘的事情就是不夠的；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。

2. 個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現你将會做什麼；組的OKRs不是個人打包，是組優先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望。

什麼是KPA關鍵績效事件

KPA（Key Performance Affair）關鍵績效事件。是指在生産、經營、管理活動中，會涉及很多不同的領域，形成許多的任務，每項任務的是否完成，都會對經營活動的結果産生直接或間接的影響，有些影響可能是不會直接顯現出來，而有些影響則是直接而且是緻命的，這些事件（任務）的結果，會直接影響到企業經營目标的完成情況、客戶的評價、計劃的實施、上級的評價、本部門職責履行。這就是關鍵績效事件。

KPA關鍵績效事件的理論來源于筆者所著的《中國式績效—突破績效困境》一書，書中系統介紹了KPA在企業中的有效運用，并與KPI\BSC\MBO等主流績效工具相比的優勢。KPA有效解決了針對非業務部門很難進行量化考核的難題，通過關鍵事件定義，确定影響企業績效的關鍵因素，設定關鍵事件和可衡量标準，最終完成任務。可以有效的對非業務部門進行細化考核。從而解決了非業務部門在績效考核中，指标很難量化，而陷入績效困境。

KPA來源于目标、任務、上級要求、客戶要求和本崗位職責，沒有願景、戰略、目标績效考核同樣可以進行，較為符合目前國内企業經營管理現狀。

KPA正是以結果為導向，将企業的目前管理實際相結合，以目标、任務、上級要求、客戶要求和本崗位職責為結果導向，确定影響

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