作者丨闫玉新 宋歡

闫玉新

北京德恒（西鹹新區）律師事務所高級合夥人、主任

宋歡

北京德恒（西鹹新區）律師事務所管委會成員、高級合夥人

這兩年法律運營成為行業熱議的一個話題。我個人分析：法律運營的熱議，一方面與律師行業發展的階段有很大關系。以規模律所為例，規模律所經過這麼多年的地域、人員、品牌的擴張，傳統的“開分所、拉人頭”的發展模式遇到了瓶頸，需要“向内發展”，做律所内部市場開發、人均創收提升、客戶升級叠代、業務品牌打造，這些工作不是傳統的“法律服務”，需要運營的強力介入。另一方面也是行業競争和客戶要求“倒逼”的結果。比如這兩年律師行業愈演愈烈的“砸價競争”，倒逼律師要做去服務升級和成本控制，以滿足客戶多元化、平價性的法律服務要求。想要達成這個目标，運營也是繞不開的一項工作。

這個時候大家可能會說：“既然運營工作這麼重要，花點錢招把人，運營工作不就幹起來了嗎！”說這句話的，對法律行業的運營工作可能有點陌生！

首先，當前的高校沒有開設法律運營課程，也沒有多少培訓機構培養法律運營人才，導緻行業在法律運營領域的人才和知識積澱都不夠，行業内也鮮有靠運營驅動成功的律所。而法律運營工作需要“懂法律、懂行業、會運營”的複合型人才，這類人才目前的來源要麼是法律科技公司，要麼是行業外的商業公司，這也是當前律所招聘運營人才的主要兩個來源。

其次，當前律師行業的現狀是“除過少數一體化律所，絕大多數律所都是傳統的提成制律師事務所”，缺乏法律運營的支持機制。比如運營人員的工資從哪裡出，運營的前期投入如何分擔，不賺錢的知識管理、團隊管理、客戶維護誰來做，花錢的品宣工作誰來負擔成本。尤其是當前“以純律師為主”的律所，即便是從外部招募優秀的運營人才，但因為缺乏支持機制，導緻運營工作很難落地。

這也是不少律所從行業外的商業公司招聘運營總監，結果到律所之後水土不服的主要原因。“商業公司的運營是一種團隊作業，有共同的理念和各個部門的相互支持。但律所的運營剛剛起步，既無足夠的支持，也缺乏配合人員，這種情況下水土不服也是正常的結果。”

當然也有不少律所自己培養或者通過法律科技公司招聘，“幸運地”招募到一些合适的運營人才，而且拿出的崗位也比較吸引人，有的作為“律所管理合夥人”，有的叫做“律所運營總監”，還有的叫做“市場總監、案源負責人”等。

但招募過來不等于說就能用好，想要用好運營人才（後面統稱“運營總監”），發揮運營驅動律所的作用，還得考慮“怎麼用”的問題。

01

運營總監的崗位職責設計

做過招聘工作的人都知道，任何崗位的招聘一定需要先做崗位職責梳理，而後根據崗位職責做能力模塊梳理，有了崗位職責和能力模塊之後再發布招聘公告，對外招募合适的人才。

這種做法對成熟的崗位是适用的，比如律所招募合夥人、業務律師、實習律師，基本上都能按照上面的路徑做梳理。但問題在于招募運營總監，這在絕大多數傳統律所都是頭一槽，好一點的律所知道法律運營需要做“品牌打造、客戶管理、案源開發、知識管理、業務優化”等工作，會參考企業的運營總監的招聘公告；随意一些的，則直接參考其他律所發布的招聘公告。

實際上，正如北京普勝達律師事務所執行主任潘楊所說的“很少有主任想清楚這個崗位是幹什麼的”，會覺得有需要，但對于具體怎麼設置運營總監的崗位職責并不是太清楚。

我們德恒西鹹也招聘了古城作為運營總監，剛開始招聘過來也是因為覺得運營對律所一定會有作用，但這個作用到底有多大、招聘古城過來具體幹什麼，當時不是太清晰。不過後來經過一段時間的磨合，倒是初步形成了一些“運營總監的工作職責”，主要包括三個方面：律所品宣工作 團隊賦能工作 律所戰略工作。

首先是律所品宣層面的工作，包括但不限于律所公衆号運營、視頻号運營、律所對外品宣活動、外部資源對接、社會榮譽打造、業内評獎輔助等，這是在律所整體層面做品宣。一方面是對行業外，提升律所的社會影響力和美譽度；另一方面是對行業内，吸引更多優秀律師/團隊加盟。這些工作是運營總監的“基本工作”，受益人是律所的每個人。雖然每個人參與的程度可能不同，但律所整體品牌影響力的提升對每一位律師都不是壞事。

其次是團隊賦能。不同于企業，律所内部基本單位是團隊，尤其是規模律所，不少已經不接受個體提成律師，要求律師必須進團隊，而且律所的主要創收就來源于各個團隊。想要真正做好法律運營工作，“團隊賦能”是必須要完成的“指标”。還是以我們德恒西鹹的實戰為例，在團隊賦能層面，是從“合夥人個人品牌打造、律師商業課程輔導、團隊一對一顧問輔導、律師團隊活動支持”四個層面切入的，之後再細化四個層面的具體工作和數據指标。

在這個層面，運營工作實際和各個團隊的發展做了一個融合，但是各個團隊的品牌定位、業務方向、人員結構、團隊氛圍、創收架構等都有很大差别，很難有“統一的運營策略”。比如做以B端企業客戶為主的常法團隊和以C端個人客戶為主的婚姻家事團隊，在品牌定位、案源開發、渠道對接等多個層面都會有很大的差别，需要結合各個團隊的具體情況做“一對一輔導”，并安排運營人員對團隊的案源開發、品牌活動做活動支持，讓運營可以給團隊帶來實實在在的創收支持。

第三個層面是律所戰略層面的工作，包括“品牌打造戰略、内部市場開發戰略、人才發展戰略、知識管理戰略、客戶成功戰略”，這些工作看着比較虛，但事關律所的長期發展以及核心競争力的打造。對于這些工作，有的律所會設計“法律發展部”作為獨立的機構，當然像我們這樣還處在發展階段的規模律所，是将這類工作歸并到運營總監的崗位職責中。

以知識管理戰略為例，目前我們正在打造“德恒西鹹共享知識庫”，包括了“業務産品庫 業務手冊庫 業務文本庫 業務課程庫”，實際上是以知識管理為律師/團隊做賦能，在一定程度上解決了律師/團隊“沒人、沒時間、沒錢做知識管理的困擾”。

02

運營工作的業務支持機制

明确運營總監的工作職責和工作任務都還隻是紙面上的内容，想要落地見實效，還需要給予運營一定的業務支持。

這種支持首先是在意識層面。傳統律所多是“純律師”的團隊，除過律師之外頂多會配備一些行政、财務人員，而運營崗位、運營人員的配置在現階段還是個新鮮事，并非各個律所的标配。這個時候要啟動運營工作首先會面臨一些意識上的障礙，并非每個合夥人都能接受“運營驅動法律”的理念，甚至有一些會認為法律運營是“白花錢”。所以想要在意識層面做支持，最起碼在合夥人層面要形成統一的認知，當然這也需要運營總監參與進來，不斷地溝通和培訓，并以“運營實績”逐步說服合夥人。這也是德恒西鹹在團隊賦能闆塊會安排“律師商學院”系列培訓的原因。

再者是組織人員的支持，正如剛剛提到的企業層面有各個部門的相互支持，但傳統律所隻有律師團隊和行政财務等後勤部門，缺乏支持運營工作的組織架構，當然也沒有相應的人員安排。如果沒有這些支持，花大價錢招聘運營總監，基本上就是光杆司令，恐怕也很難讓運營總監發揮作用，所以組織架構的安排和人員的支持也是必須的。

03

運營工作落地的方法原則

最後一個部分是運營總監需要注意的，在一家傳統律所做運營總監有一些方法原則需要掌握：

第一，不要一下子全盤鋪開，而要先摘取低垂果實，打出标杆了再做推廣。法律運營工作的落地需要律所主任、合夥人、團隊負責人以及業務律師的支持。但除過個别人員，對于法律運營，大家的态度更多是“半信半疑”，需要看到“運營實績”才能真正地相信并參與進來。這個時候做法律運營一定不能太着急，更不要一下子全盤鋪開，而是選擇“容易成功”的切入點，先從切入點開始打造标杆。标杆打造出來形成實績，讓大家看得見、摸得着，才能真正地相信運營可以驅動法律發展，後續才會有參與的熱情；

第二，要做懂法律、懂業務、懂客戶的運營，而非“隻會運營的運營”。正如剛剛提到的，法律運營需要的是複合型的人才，有的時候我們開玩笑說“做法律運營甚至比做律師還要難”。以線上案源開發為例，既涉及到投放渠道、關鍵詞設計、私域運營、案源閉環等純運營的工作，同時也涉及到法律産品設計、專業内容選題策劃、法律知識管理等法律性工作，兩者融合才能真正做好線上案源開發。這就要求運營人員要有很強的學習能力，不但要學運營，還需要學法律、學業務，如此才能真正落地法律運營工作；

第三，以創收作為法律運營工作的核心指标。我們德恒西鹹是把法律運營工作分成了兩類：一類是花錢的運營，比如律師打榜、活動組織、公衆号運營以及律所整體品宣等，雖然很重要，但沒法當下就變現，給人的感覺好像一直在花錢；另外一種是賺錢的運營，但不是自己賺錢，而是幫助律師/團隊更好地賺錢，包括案源開發、品牌打造、知識管理、業務優化、團隊建設等工作。

這兩類運營都很重要，也都要去做，但在不同的律所、不同階段的側重點需要有所區别。比如在運營起步之初，律所對運營的認識尚未成熟，這個時候要将重點放在賺錢的運營上，更快、更好地讓大家看到運營實績，大家才會對運營有更成熟的認識和支持。而在一些一體化律所，對運營的認識已經很成熟，且各個團隊發展相對成熟，這個時候的側重點應該放在花錢的運營上，其中以“戰略性運營工作”作為重中之重。

當然，正如我們一直在說的“法律運營剛剛起步”，我們也是邊做邊摸索。上面的這些觀點也隻是我們摸索出的一些經驗，不一定對，但也希望能為行業同仁提供一些借鑒。

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